影樓策劃如果企業(yè)高層管理團(tuán)隊(duì)無法發(fā)揮作用，整個公司都會陷入癱瘓。

　　很少有團(tuán)隊(duì)能夠發(fā)揮出全部潛力。但對于企業(yè)高級管理團(tuán)隊(duì)而言，這個問題攸關(guān)生死：如果它們運(yùn)轉(zhuǎn)不靈，就會使整個公司放慢腳步、脫離正軌，甚至完全癱瘓。我們對100多家一流跨國企業(yè)的高層管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了研究，包括對其中30家企業(yè)的600多位高級管理人員進(jìn)行了調(diào)查。我們發(fā)現(xiàn)了在組建和管理企業(yè)高層管理團(tuán)隊(duì)方面有三項(xiàng)關(guān)鍵優(yōu)先任務(wù)。妥善地處理這些優(yōu)先任務(wù)，有助于在從客戶滿意度到員工工作效率等諸多領(lǐng)域內(nèi)取得更出色的業(yè)績。

　　1、知人善任，擇優(yōu)汰劣

　　確定企業(yè)高層管理團(tuán)隊(duì)的人員組成是CEO的職責(zé)，往往也是調(diào)節(jié)團(tuán)隊(duì)績效的最有力的杠桿。很多CEO都后悔沒有及早運(yùn)用這種杠桿，或者運(yùn)用得不夠徹底。不過，還有一些人完全忽視了它的作用，而是想當(dāng)然地認(rèn)為職銜、薪酬級別或高管在組織結(jié)構(gòu)圖中的地位就足以保證他們有資格進(jìn)入企業(yè)高層管理團(tuán)隊(duì)。這就難怪在我們調(diào)查的高管中，有1/3的人表示，他們的企業(yè)高層管理團(tuán)隊(duì)中既沒有合適的人員，也不具備適當(dāng)?shù)哪芰Α?

　　如果要讓一支企業(yè)高層管理團(tuán)隊(duì)由適當(dāng)?shù)娜藛T組成，關(guān)鍵在于首先要確定整個團(tuán)隊(duì)以及其中各個成員必須做出怎樣的貢獻(xiàn)才能實(shí)現(xiàn)組織制定的績效目標(biāo)，然后對團(tuán)隊(duì)進(jìn)行必要的變動。這聽起來簡單直接，但通常需要CEO有意識地予以關(guān)注，并拿出勇氣來；否則，企業(yè)高層管理團(tuán)隊(duì)可能會長久處于績效低下的狀態(tài)。

　　2、確保企業(yè)高層管理團(tuán)隊(duì)突出重點(diǎn)，量力而行

　　很多企業(yè)高層管理團(tuán)隊(duì)努力想要找到自己的目標(biāo)和重心。在我們調(diào)查的高管中，只有38%的人表示，自己的團(tuán)隊(duì)將重心放在了在企業(yè)高層管理團(tuán)隊(duì)眼里真正有益的工作上。只有35%的調(diào)查對象表示，自己的高層管理團(tuán)隊(duì)為戰(zhàn)略、人員等他們認(rèn)為重要的不同主題分配了適量的時間。

　　他們做了哪些其他事情呢？他們做了除此之外的其他一切事情。在很多時候，企業(yè)高層管理團(tuán)隊(duì)thldl.com并沒有確定并執(zhí)行優(yōu)先任務(wù)，而是試圖面面俱到。有時，他們分不清哪些問題需要他們集體行動，哪些只需監(jiān)督即可。這些缺陷導(dǎo)致高管團(tuán)隊(duì)的議程被排得滿滿的，沒有哪個高層管理團(tuán)隊(duì)能應(yīng)付得當(dāng)。在很多時候，這帶來了許多耗費(fèi)精力、又臭又長、與團(tuán)隊(duì)沒多大關(guān)系的會議，讓團(tuán)隊(duì)成員感到納悶：他們何時才能回到“真正的工作”上去。當(dāng)出現(xiàn)這類運(yùn)轉(zhuǎn)不靈的現(xiàn)象時，CEO通常需要做出反應(yīng)；高級團(tuán)隊(duì)的成員有屬于自己業(yè)務(wù)單位的目標(biāo)以及個人的職業(yè)激勵機(jī)制，如果沒有大家的一致努力，他們不太可能整理出一份條理清晰的高管團(tuán)隊(duì)優(yōu)先任務(wù)清單。

　　3、改善團(tuán)隊(duì)的互動機(jī)制與流程

　　CEO必須不懈關(guān)注的最后一個方面是團(tuán)隊(duì)是否具備有效的互動機(jī)制，而這類機(jī)制的缺失是一個常見的問題：在我們研究的企業(yè)高層管理團(tuán)隊(duì)中，成員反映他們只有大約30%的時間用在“高效率的協(xié)作”上，而如果團(tuán)隊(duì)處理的是利害攸關(guān)的問題，并且成員在其中有著根深蒂固的不同利益，這個數(shù)字還會更低。

　　CEO可以采取幾個措施，來解決團(tuán)隊(duì)互動機(jī)制問題。首先是與團(tuán)隊(duì)一起找原因，就為什么團(tuán)隊(duì)成員無法有效協(xié)作這一問題達(dá)成客觀的共識。有幾個工具可以用于此目的，包括高層管理團(tuán)隊(duì)調(diào)查、團(tuán)隊(duì)成員面談，以及對于每一個領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行360度的全方位評估。

　　要糾正互動機(jī)制運(yùn)作不靈的問題，需要重點(diǎn)關(guān)注這些問題并采取干預(yù)措施，最好是在低效模式一露苗頭時就加以處理。

　　CEO往往需要進(jìn)行多次干預(yù)。

　　最后，大多數(shù)團(tuán)隊(duì)需要改變自身的支持體系或流程才能促成并完全接納變革。

　　每一個企業(yè)高層管理團(tuán)隊(duì)都是獨(dú)一無二的，每一位CEO也需要應(yīng)對一組同樣獨(dú)特的難題。組建一支卓有成效的企業(yè)高層管理團(tuán)隊(duì)通常需要良好的診斷，然后還要進(jìn)行一系列研討會和現(xiàn)場工作，以便在團(tuán)隊(duì)專注于高難度業(yè)務(wù)問題的同時使團(tuán)隊(duì)能夠順利互動。當(dāng)CEO認(rèn)真保證自己的高層管理團(tuán)隊(duì)有意愿、也有能力幫助公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，保證團(tuán)隊(duì)始終專注于正確的主題，并認(rèn)真管理團(tuán)隊(duì)的互動機(jī)制時，她就很有可能收到實(shí)效。最優(yōu)秀的企業(yè)高層管理團(tuán)隊(duì)將共同擔(dān)負(fù)責(zé)任，培養(yǎng)保持和改進(jìn)自身效能的能力，從而建立起持久不衰的績效優(yōu)勢。企業(yè)管理