影樓策劃有家企業(yè)有個量產(chǎn)多年的產(chǎn)品，突然有了設(shè)計變更。雖說突然，這本身沒什么驚奇；驚奇的是小小的設(shè)計變更，供應(yīng)商的價格竟然漲了20%多，大大超出企業(yè)成本管理的預(yù)期。
產(chǎn)品部發(fā)話了，說這產(chǎn)品跟以前沒什么大不同，怎么能一下子漲這么多？！不過想想就知道，這幾年來，國內(nèi)人工成本每年以兩位數(shù)的速度飆升，物價節(jié)節(jié)攀升，一斤牛肉都賣到60多塊，比美國還貴。大多供應(yīng)商不但漲價無門，還得年年降價。一進(jìn)一出，成本壓力可想而知。好不容易等到設(shè)計變更，這下好了，連本帶利都漲回來。但是，公司有目標(biāo)成本，而這目標(biāo)成本只能是一年比一年低；轉(zhuǎn)廠風(fēng)險大，也不見得能拿到一個更好的價格。于是企業(yè)成本管理就成了件頭痛事兒。
這其實是企業(yè)成本管理的一個縮影。對供應(yīng)商來說，他們理解客戶有年度降價的指標(biāo)，不得不配合。但一旦有機(jī)會，比如設(shè)計變更，就連本帶利地扳回來。要不就在合作上錙銖必較。實在沒有機(jī)會，那就靜觀時變，等著供需力量的消長。比如在硅谷，半導(dǎo)體設(shè)備行業(yè)周期性很強(qiáng)，幾年好，幾年差，雷打不動。陷入低谷時，采購方成本壓力大增，就到供應(yīng)商那里去降價；等到行業(yè)復(fù)蘇，產(chǎn)能吃緊，有些供應(yīng)商就乘機(jī)翻牌，全面漲價。高科技行業(yè)如此，傳統(tǒng)行業(yè)也是。我有個朋友，負(fù)責(zé)特色連鎖餐飲企業(yè)的采購與供應(yīng)鏈，說他們到內(nèi)蒙古草原上去買羊，年景好的時候，供過于求，那些蒙古老鄉(xiāng)啥都好說，你說啥他們都聽的懂；收成差的年頭，供不應(yīng)求，蒙古老鄉(xiāng)們就漲價，而且開始聽不懂漢語了：你不管是砍價，還是提別的要求，統(tǒng)統(tǒng)聽不懂。
談判降價本質(zhì)上沒有降低成本，只是采購方與供應(yīng)商之間的利潤轉(zhuǎn)移，做到后來就成了數(shù)字游戲，甚至起到反作用。十幾年前，我剛到硅谷，從事供應(yīng)商管理，年度降本是個主要績效指標(biāo)。旁邊的老黑同事經(jīng)常抱怨，說100塊錢的東西，他一開始就談到96塊錢，這下麻煩了，以后每年5%的降本就沒了來源；相反，有些采購經(jīng)理一開始就付120元，以后每年降下來5%，獎金反倒多多。這種數(shù)字游戲，就跟貓抓老鼠一樣，是企業(yè)成本管理的弊端，公司大了，還不得不玩，但企業(yè)成本管理本質(zhì)上并不解決什么問題。
利潤轉(zhuǎn)移式的價格談判，只是把問題從一方轉(zhuǎn)移到另一方，反倒掩蓋了問題，讓企業(yè)成本管理更難以解決。比如我們知道，對于定制化程度高的產(chǎn)品，降本的主要來源是設(shè)計優(yōu)化和流程改進(jìn)，需要采購方來推動。鑒于采購方的強(qiáng)勢，供應(yīng)商不得不讓步，這樣表面上采購方實現(xiàn)了降本目標(biāo)，就不再推動降本，比如設(shè)計優(yōu)化；而供應(yīng)商又沒能力推動更高層面的降本。所以，供應(yīng)鏈的總成本還是沒降低，供應(yīng)鏈的競爭力并沒有提高。奔著價格去，這是非常典型的通用汽車的“降本”。相反，豐田、本田等更多地奔著成本來，與供應(yīng)商一道，優(yōu)化生產(chǎn)、交易流程，優(yōu)化設(shè)計，從根本上降低了成本，供應(yīng)鏈的成本更低，就在供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈的競爭中勝出。
那些采購部門，不管是國內(nèi)還是國外，鮮有不能達(dá)到年度降本目標(biāo)的；那些采購人員，哪一個的簡歷上沒有一堆堆的降本成就？你看那些采購老總在一起，不管是北美的還是國內(nèi)的，很少談這些數(shù)字，因為他們知道其中數(shù)字游戲、公司政治的成分居多；他們真正感興趣的，大都是用什么樣的系統(tǒng)、做什么樣的流程改進(jìn)和團(tuán)隊建設(shè)，以及如何驅(qū)動設(shè)計、質(zhì)量等，以推動高階段的供應(yīng)鏈降本。因為這些是降低成本的關(guān)鍵所在：你用了合適的系統(tǒng)，把人力資源解放出來，以做更高價值的事，比如積極管理需求，盡量減少緊急需求，降低趕工加急費；流程改進(jìn)了，效率更高，也起到同樣的作用；合理的KPI設(shè)立了，設(shè)計、質(zhì)量等介入更高階的采購降本，把供應(yīng)商的生產(chǎn)成本、交易成本降下來，這才是真正的降本。這不是說談判降價不重要；相反，集中采購、談判降價，借助市場競爭來刮去“浮財”，是必須做的事。這幾年，那些大型國企光通過集中采購一項，就省下千百億的錢。但是，企業(yè)成本管理thldl.com真正能持久的，則是系統(tǒng)建設(shè)、流程優(yōu)化和組織構(gòu)建，以及通過這些來真正降低供應(yīng)鏈的生產(chǎn)與交易成本。
而評估一個職業(yè)經(jīng)理人的成功與否，特別是對于高級管理人員，也不能光停留在這些數(shù)字上，而是當(dāng)這人離開公司后，他做的什么會真正留下來。有次我見到一位北美的首席采購官，退休了，說起他的老東家，挺感慨，也挺自豪，說自己搭建的組織、系統(tǒng)和流程還在用，盡管他已經(jīng)離開那公司都十余年了。這就是真正的legacy，能夠持久發(fā)揮作用。相反，有些采購老總，比如通用汽車的鐵血“降本”專家洛佩茲，強(qiáng)取豪奪，短短一年間，就攫取了20多億美金，但代價呢，只能讓通用本來就支離破碎的供應(yīng)商關(guān)系更加脆弱，大批供應(yīng)商破產(chǎn)，留下的歷史欠賬有的通用還。大公司，議價能力強(qiáng)，供應(yīng)商降價就如毛巾里擰水，只要擰，總能擰得出。但是，一旦擰干了最后一滴水，毛巾就擰斷了，問題也就來了。在企業(yè)成本管理的這個過程中，雙贏先變成單贏，最后變成雙輸。
企業(yè)管理
