影樓策劃人才如果只是簡單集合，哪怕是一群能力素質(zhì)極高的人集合在一起，這個團隊也是沒有戰(zhàn)斗力的。只有良好的人才管理才能發(fā)揮出他們的積極性和潛力，所以說，人才管理才是真正的生產(chǎn)力。

　　在經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的現(xiàn)實壓力之下，人才的重要性開始引起中國企業(yè)管理者的關(guān)注，重視人才，尊重人才，在中國已經(jīng)蔚然成風(fēng)，“人才是第一資源”已經(jīng)取得了共識。但是大多數(shù)管理者對人才管理重要性的認識還遠遠不夠，僅停留在人才個體的數(shù)量和質(zhì)量上。

　　要將人才資源轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，必須實施有效的人才管理。首要的、最根本的前提是企業(yè)管理者要轉(zhuǎn)變他們的“發(fā)展觀”、“人才觀”和“人才管理觀”。

　　首先，要真正樹立“人才優(yōu)先”的發(fā)展觀。

　　過去中國經(jīng)濟高速發(fā)展，主要推動力是生產(chǎn)要素的投入，即土地、自然資源、資本和廉價的勞動力。除了極少數(shù)像華為一樣的企業(yè)重視人才建設(shè)外，絕大多數(shù)企業(yè)僅僅把“人才”看作是“勞動力”、“生產(chǎn)工具”，對人才的重視程度排在自然資源、資本，甚至社會關(guān)系之后。

　　當時的背景是，中國經(jīng)濟剛剛開始發(fā)展，各行各業(yè)都處于較低的發(fā)展水平，對勞動者的要求以體力為主，以基礎(chǔ)文化知識為輔，至于人才的綜合素質(zhì)和潛力基本用不上。這一時期，中國的基礎(chǔ)勞動力供應(yīng)充足，成就了中國企業(yè)早期的發(fā)展和成功。

　　在當前中國經(jīng)濟轉(zhuǎn)型期，以創(chuàng)新驅(qū)動為主要發(fā)展動力的背景下，人才的價值開始凸顯。企業(yè)經(jīng)營者不得不開始重視人才，但多數(shù)管理者還沒有真正樹立“人才優(yōu)先”的價值觀。

　　在他們的心目中還是把人才當成一種與土地、資源相同的生產(chǎn)要素，希望以較低的成本獲得人才，占盡成本上的優(yōu)勢。他們沒有認識到，人類社會幾千年的發(fā)展歷史，其本質(zhì)是人的進步，企業(yè)是人類生活和發(fā)展的一種方式，如果脫離了對人本身發(fā)展的關(guān)注，就會出現(xiàn)本末倒置。

　　所以，在當下，企業(yè)的經(jīng)營管理者要樹立的第一個觀念就是“人才優(yōu)先”的發(fā)展觀，把人才的發(fā)展作為企業(yè)根本的、最終的目標，只有“人”發(fā)展了，企業(yè)才會發(fā)展，把人才管理納入到企業(yè)戰(zhàn)略的高度，像經(jīng)營事業(yè)那樣去經(jīng)營人才。只有樹立這樣的發(fā)展觀，才談得上建立起有效的人才管理體系。

　　其次，要樹立“人人是人才，人人能成才，人人盡其才”的新型人才觀。

　　一提到人才，絕大多數(shù)人想到的是那些高學(xué)歷、高智商、出身好、情商高的人，這是當下一種普遍的人才觀，也稱為“精英型”人才觀。在“精英型”人才觀的驅(qū)動下，管理者只把目光聚焦到少數(shù)人身上，忽略了大量沒有精英標簽的人才。因此造成的人才浪費和閑置是驚人的。

　　在新常態(tài)下，中國人力資源的多樣性特征越來越明顯，人才管理也由“大眾時代”進入到“小眾時代”，人才管理由“大一統(tǒng)”的模式向細分人才類別進行“分類施策”的模式轉(zhuǎn)變。在大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新時代，人才標準的定義要發(fā)生改變，要樹立“人人是人才，人人能成才，人人盡其才”的人才觀。

　　“人人是人才”的人才觀并不意味著把所有的人當成一個樣子來看待，等量齊觀，反而是要求我們用心地去對待每一個人，深入、全面地了解一個人，發(fā)掘每一個人的長處和潛力，讓每一個人的才能都得到發(fā)展和展現(xiàn)，進而推動企業(yè)的發(fā)展。

　　“人人能成才”講的是每一個人都有至少一種或多種可能的發(fā)展?jié)摿�，在過去低水平、粗放式的管理中，很大一部分人才的潛力被我們管理者忽略了。

　　有了“人人能成才”的理念，我們就可以耐心地關(guān)注、培養(yǎng)和發(fā)展每一個人。

　　“人人盡其才”就是要充分發(fā)現(xiàn)每個人的才能特長，通過優(yōu)化人才管理的方式，為每位人才提供合適的機會，讓他們的優(yōu)勢才能盡可能地展現(xiàn)出來。

　　第三，要樹立“一體化”的人才管理觀，做好頂層規(guī)劃和設(shè)計。

　　當前，多數(shù)企業(yè)都構(gòu)建起了職能化和模塊化的人力資源管理系統(tǒng)。包括人力資源規(guī)劃、人才招聘、績效、薪酬、培訓(xùn)和員工關(guān)系六大模塊。在企業(yè)業(yè)務(wù)比較單一、社會環(huán)境變化比較慢的大環(huán)境下，這種模塊化管理方式的優(yōu)勢是明顯的。

　　但當企業(yè)規(guī)模擴大、業(yè)務(wù)多元化、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、組織變革的節(jié)奏越來快的情況下，其弊端也越來越突出。哪個模塊有問題，就處理哪一塊問題，由此經(jīng)常出現(xiàn)“按下葫蘆浮起瓢”的情況，管理者和人力資源部門成了救火隊員。

　　新近熱火的“三支柱”和HRBP模式看似是解決這一問題的良方，然而它只是把人力資源管理職能重新進行了劃分和組織，提高了工作效率，但是它并沒有解決人才管理的根本性問題，即人才管理思想模糊、混亂、割裂的問題。

　　所謂“一體化”的人才管理觀，是指企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者要把人才管理納入到經(jīng)營層面，與企業(yè)戰(zhàn)略問題放到一起考慮，并在宏觀層面從結(jié)構(gòu)、機制、領(lǐng)導(dǎo)力、文化等方面做出一體化的制度和機制安排，對人才管理的重點領(lǐng)域，如人才戰(zhàn)略、人才評價、人才激勵和人才發(fā)展等進行整體的規(guī)劃和設(shè)計，并在諸如人才標準、人才管理工具、人才數(shù)據(jù)和管理流程等關(guān)鍵環(huán)節(jié)引入科學(xué)的管理思想和方法，擺脫管理者的隨意性和個人的偏好性，使企業(yè)人才管理走上人本化、科學(xué)化和規(guī)范化的軌道。

　　第四，要樹立“管理靠人人”的人才管理觀。

　　過去，絕大多數(shù)管理者都認為人才管理是人力資源部的事，第一責任人是人力資源部的老大，一旦人才管理方面出問題便歸咎于人力資源部門，因為他們認為人才管理工作就是人力資源部所做的招聘、考核、薪酬、培訓(xùn)以及社保和勞動關(guān)系等工作。這種認識顯然是片面的。

　　人力資源部是企業(yè)人才戰(zhàn)略的執(zhí)行者和助推者，在企業(yè)人才戰(zhàn)略的指引之下，提供專業(yè)化的建議，制定具體的實施方案，甄選服務(wù)供應(yīng)商，監(jiān)督落實各項人才管理制度和計劃的執(zhí)行情況，為各級管理者和人才提供咨詢、建議、專業(yè)工具和方法的幫助。

　　從經(jīng)營人才的角度來看，人才管理的首要責任者是企業(yè)的主要領(lǐng)導(dǎo)，是各業(yè)務(wù)單元、各級部門主要領(lǐng)導(dǎo)，他們才是人才管理的主體責任承擔者。真正的人才不是靠別人來管理的，發(fā)揮人才的自我管理、自主管理的能動性非常重要，企業(yè)要從制度、機制、流程和工具技術(shù)層面喚醒、促發(fā)、督導(dǎo)人才進行自我管理的行為和能力。

　　人才管理靠人人，要充分發(fā)揮企業(yè)組織中每一個角色在人才管理及自我管理過程中的積極性和創(chuàng)造性。只要做到人人都能夠自覺、主動地進行自我管理和人才管理，企業(yè)人才的生產(chǎn)力就會真正暴發(fā)出來，勢不可擋。企業(yè)管理