影樓策劃對于任何獲得長期成功的組織來說，成功的識別、發(fā)展并留住領(lǐng)導(dǎo)型人才尤為重要。這就是為什么很多企業(yè)，尤其是大型企業(yè)，需要依靠全職人才管理的專業(yè)人士，這些專業(yè)人士配合處理人力資源部的相關(guān)工作。

　　這些人才管理的專業(yè)人士創(chuàng)建了評估領(lǐng)導(dǎo)才能的流程，并且制定了隨著時間的推移，可以提升領(lǐng)導(dǎo)才能相關(guān)策略。例如，通用電氣公司的人才管理人士在公司和業(yè)務(wù)單元層面，如填補關(guān)鍵崗位，確保公司的平穩(wěn)連續(xù)性，驅(qū)動全公司審查過程，開發(fā)經(jīng)理們可以用來指導(dǎo)自己事業(yè)的工具等方面都起著重要作用。

　　理論上，這一方法是完全講得通的。擁有優(yōu)秀的人才是強制性戰(zhàn)略，把工作交給一個由專家組成的集中團隊，應(yīng)該確保這個團隊的做法是正確的。功能集中也確保全面、客觀的反應(yīng)人才景觀，使得實施解決方案更簡單，例如跨越組織的領(lǐng)導(dǎo)力的培訓(xùn)，并且可以獲得交付成本效益。

　　不幸的是，過去十年的對集中化人才管理的調(diào)查結(jié)果好壞參半。根據(jù)2013年CEB的研究，“只有四分之一的人力資源組織可以有效的整合他們與公司戰(zhàn)略目標一致的人才管理實踐……”同樣的，2012年安永機構(gòu)（EY）對全球?qū)⒔?00家企業(yè)的高管的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，人才管理機制通常衡量簡單的事情（例如員工穩(wěn)定性），卻忽略其他對組織成功重要的因素（例如有著合適技能的合適的人是否做著合適的工作）。

　　從我在數(shù)十家關(guān)于人才管理方面的公司的工作經(jīng)驗來看，這些好壞參半的結(jié)果至少有兩條原因。

　　第一條原因在于獨立專業(yè)的人才管理人士的到來，最好的情況是，帶來過于復(fù)雜人才的過程，令人難以理解；最壞的情況是給管理者帶來困惑。任何時候當一個機制成為具有協(xié)議、會議、證書等一個職業(yè)時，它們就開始形成自己的語言，這種語言只有內(nèi)部人士才能明白。例如，就在去年，人才發(fā)展協(xié)會，一個關(guān)于人才發(fā)展的專業(yè)協(xié)會，出版了一項研究，這項研究提出了可能對一些組織很重要的關(guān)于人才發(fā)展的15項核心機制以及24項輔助機制。即使人才管理專家他們自己也可以記住和實現(xiàn)這些功能機制，幾乎可以肯定，管理者們發(fā)現(xiàn)這些機制比有用更混亂。

　　第二個問題在于中心機制的出現(xiàn)使得管理者太容易放棄他們自己的責(zé)任，不再為他們的企業(yè)培養(yǎng)和獲得正確的才能。在太多企業(yè)中，管理者如何應(yīng)對人才對于他們個人的評級或補償沒有任何影響。他們所需要做的就是填寫審查表格，參加會議，假設(shè)人力資源可以確保員工的問題可以得到解決。如果事情未不到解決，他們就會將責(zé)任歸咎到人力資源部，盡管事實是他們在評估和發(fā)展自己的人才方面處于一個更好的位置。

　　應(yīng)對這些傾向并不容易，但是這樣做在組織績效上會產(chǎn)生巨大影響。高知特是一個很好的例子，高知特企業(yè)是信息技術(shù)、咨詢、業(yè)務(wù)外包流程服務(wù)領(lǐng)域的領(lǐng)先供應(yīng)商，總部設(shè)在新澤西，高知特一直是世界上最受尊敬以及增長最快的企業(yè)，在過去的五年中營業(yè)收入翻了一番，新增了超過100000名的員工。

　　為了維持這一軌跡，管理將近有25萬名員工的公司，CEO弗朗西斯科·D·索薩為每一個領(lǐng)導(dǎo)工作的關(guān)鍵因素都建立了一個高績效領(lǐng)導(dǎo)通道。因為弗朗西斯科·D·索薩希望高知特的每一個領(lǐng)導(dǎo)成長的都比公司迅速，他與公司的兩位高管以及首席人力官召開月會，審核管理人才以及全面領(lǐng)導(dǎo)通道的進展。他們還會定期評估人才發(fā)展是否與公司的戰(zhàn)略目標一致。他們審核新晉高級領(lǐng)導(dǎo)人在業(yè)務(wù)領(lǐng)域的高層變動，誰將被發(fā)展成為領(lǐng)導(dǎo)？在領(lǐng)導(dǎo)層仍然存在的領(lǐng)導(dǎo)差距在哪？用什么來彌補這些差距？卡羅爾·科恩，在執(zhí)行能力以及全球領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展機制方面起著領(lǐng)頭作用。他領(lǐng)導(dǎo)這些會議并且引導(dǎo)制定戰(zhàn)略的人的決策、投資以及組織見解的談話，但是決策是由CEO以及他的團隊制定的。

　　由于高管團隊不是唯一關(guān)注這一問題的一方，高知特還通過管理等級制度推動人才責(zé)任制。為了做到這個，公司創(chuàng)建了一個簡單的人才評論檔案制度，管理者可以使用這個人才評論檔案之每年對潛在的領(lǐng)導(dǎo)進行審核。例如，基于他們的職業(yè)興趣、流動性以及動機，這個文件會詢問管理者的直接下屬與高知特定義的領(lǐng)導(dǎo)的差別，以及每一個直接下屬未來的角色可能是什么？通過這個這樣一個簡單的、企業(yè)范圍的人才快照的機制，領(lǐng)導(dǎo)們可以在一年內(nèi)計劃有針對性的發(fā)展和職業(yè)變動。高知特的管理人員不能將他們管理人才的職責(zé)轉(zhuǎn)移到人力資源方，他們希望擁有這樣的職責(zé)。

　　當然，并不是每個公司都可以復(fù)制高知特的做法。但是，基本的原則在任何地方都適用：確認人才管理可以推動企業(yè)發(fā)展，確保管理者明白企業(yè)的成功與人才發(fā)展之間的關(guān)系，讓管理者對付諸實踐的事情負責(zé)。

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