影樓策劃凡是成功的企業(yè)管理變革都是一個(gè)復(fù)雜并且艱難的事件，它通常包含9個(gè)步驟：增強(qiáng)緊迫感，組建一支指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，為企業(yè)管理變革確立明確的目標(biāo)和戰(zhàn)略，將目標(biāo)和戰(zhàn)略有效傳達(dá)給組織中的其他成員，清除采取行動(dòng)過程中的障礙，取得短期成效，保持組織內(nèi)部的這股變革浪潮，直到工作全部完成，最后，建立一種新型企業(yè)文化，將組織中新的行為習(xí)慣固定下來，固化下來以后最關(guān)鍵的是一直要堅(jiān)持至少要堅(jiān)持很長一段時(shí)間才有成效。

　　1.增強(qiáng)緊迫感 　　無論是經(jīng)營一家大型的私有企業(yè)還是在管理非盈利組織的一個(gè)小部門，那些在組織變革中取得成功的人士都會(huì)在發(fā)動(dòng)變革之前在相關(guān)人員心里創(chuàng)造一種緊迫感。在小型的組織當(dāng)中，“相關(guān)人員”的人數(shù)可能更接近100而不是5，在大型組織當(dāng)中，這一數(shù)字則會(huì)更接近1000而非50。那些不大成功的企業(yè)管理變革領(lǐng)導(dǎo)只會(huì)關(guān)注組織中的一小部分人，卻對一些彌漫于整個(gè)組織的情緒——自滿、恐懼或者憤怒——不聞不問，但這三種情緒卻會(huì)在很大程度上破壞企業(yè)當(dāng)前正在進(jìn)行的變革。一種緊迫感——有時(shí)是通過一些富有創(chuàng)造性的方法形成的——可以使人們立即意識(shí)到進(jìn)行變革的重要性，并準(zhǔn)備隨時(shí)為此而采取行動(dòng)。

　　2.組建指導(dǎo)團(tuán)隊(duì) 　　有了緊迫感之后，成功的企業(yè)管理變革領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)馬上召集那些有著一定的可信度、技能、關(guān)系、聲譽(yù)和權(quán)威的人員組成一支指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)來擔(dān)任變革過程中的領(lǐng)導(dǎo)工作。這支團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該有著很強(qiáng)的責(zé)任感，并且能夠得到大家的信任。而那些不大成功的組織卻會(huì)把所有工作重心都放在一個(gè)人的身上，有的時(shí)候甚至是依靠復(fù)雜的管理結(jié)構(gòu)，當(dāng)從事具體的變革領(lǐng)導(dǎo)工作的人缺乏必要的權(quán)威和能力的時(shí)候，整個(gè)企業(yè)管理變革 工作也就變得難以繼續(xù)開展了。

　　3.確立明確的目標(biāo)和戰(zhàn)略 　　接下來，指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)會(huì)為自己的組織變革確立合理、明確、簡單而振奮人心的目標(biāo)和相關(guān)戰(zhàn)略。而在那些不大成功的組織當(dāng)中，領(lǐng)導(dǎo)者們列出的只是詳細(xì)的計(jì)劃和預(yù)算——這些雖然是進(jìn)行變革的必要條件，卻并不充分；或者是一個(gè)并不符合當(dāng)前世界及企業(yè)實(shí)際情況的目標(biāo)；或者是一個(gè)由其他人制定并在很大程度上沒有得到指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)認(rèn)同的目標(biāo)。而在另外一些不大成功的企業(yè)當(dāng)中，領(lǐng)導(dǎo)者所制定的戰(zhàn)略常常過于緩慢、過于謹(jǐn)慎，以至于無法跟上時(shí)代的步伐。

　　4.將目標(biāo)和戰(zhàn)略有效傳達(dá) 　　接下來的工作就是將目標(biāo)和戰(zhàn)略傳達(dá)給所有的相關(guān)人員，也就是說，領(lǐng)導(dǎo)者們需要把簡明扼要的信息通過暢通的渠道傳達(dá)下去。這一步驟的目標(biāo)就是在所有相關(guān)人員內(nèi)部形成一種共識(shí)、建立一種責(zé)任感，并因此而更多地釋放組織當(dāng)中大多數(shù)人的能量。在這個(gè)過程當(dāng)中，實(shí)際行動(dòng)的力量通常要大于侃侃而談。人們會(huì)更加注重領(lǐng)導(dǎo)者的行為，而且這些行為應(yīng)當(dāng)是不斷被重復(fù)的。而在那些不大成功的組織當(dāng)中，領(lǐng)導(dǎo)者很少能有效地進(jìn)行這種傳達(dá)，或者人們即使聽到了命令，也不會(huì)真正地接受它們。值得一提的是，很多智商很高的人并不善于溝通，但他們卻一直都沒有意識(shí)到這個(gè)問題。

　　5.清除采取行動(dòng)過程中的障礙 　　要想在企業(yè)管理變革中取得成功，領(lǐng)導(dǎo)者們必須進(jìn)行充分地授權(quán)（Empowerment）。通過授權(quán)，那些影響人們根據(jù)組織既定的目標(biāo)采取行動(dòng)的障礙就可以被清除。變革領(lǐng)導(dǎo)者們常常把重點(diǎn)集中在那些不肯放權(quán)的老板、不充分的信息和信息系統(tǒng)、以及人們大腦中的自信障礙之上。這里的問題是清除障礙，而非“給予權(quán)力”。你不能盲目地將權(quán)力拱手讓人。執(zhí)行者們通常沒有得到必要的權(quán)力，他們束手束腳，卻不得不為自己的“工作不力”而辯解，這當(dāng)然就會(huì)在整個(gè)組織內(nèi)部導(dǎo)致一種挫折情緒，最終使得變革無法進(jìn)行下去。

　　6.取得短期成效 　　在進(jìn)行了授權(quán)之后，那些在組織變革中取得成功的領(lǐng)導(dǎo)者們就會(huì)設(shè)法幫助組織取得一些短期成效。這是非常關(guān)鍵的。因?yàn)樗鼈兛梢詾檎麄�(gè)組織變革工作提供強(qiáng)有力的證明，并為隨后的工作提供必要的資源和動(dòng)力。而在那些不大成功的組織當(dāng)中，變革的成效通常會(huì)來得更慢、更不明顯、而且也不大能引起人們的興趣，事實(shí)上，在很多情況下，人們會(huì)懷疑這種“成效”是否真的意味著成功。如果沒有一個(gè)管理良好的流程、精心選擇的初期項(xiàng)目，并以足夠快的速度取得一些短期成效，組織中產(chǎn)生的懷疑情緒會(huì)讓所有的企業(yè)管理變革工作功虧一簣。

　　7.保持這股變革浪潮 　　在取得了一些短期成效之后，成功的企業(yè)管理變革領(lǐng)導(dǎo)者絕不會(huì)放松努力。因?yàn)樵谶@種情況下，整個(gè)組織的信心都被調(diào)動(dòng)起來，早期的一些變革措施也開始得到理解和認(rèn)可。這時(shí)人們就會(huì)精明地選擇以后的行動(dòng)，并不斷地將企業(yè)管理變革推向前進(jìn)，直到徹底實(shí)現(xiàn)組織變革的目標(biāo)。而在那些不大成功的組織當(dāng)中，人們總是容易犯急性病，他們希望一蹴而就，卻不考慮應(yīng)當(dāng)如何保持人們的情緒，這樣就會(huì)使繼續(xù)變革的士氣下降到難以挽回的境地。

　　8.建立新型的企業(yè)文化 　　其次，在那些取得成功的組織當(dāng)中，整個(gè)組織的領(lǐng)導(dǎo)者們會(huì)通過培育一種新的企業(yè)文化來把所有的變革成果固定下來。一種新的企業(yè)文化——包括組織當(dāng)中的群體行為規(guī)范和人們的價(jià)值觀念——的建立需要相對較長的一段時(shí)間，而且在這段時(shí)間里，整個(gè)組織還需要不斷取得新的成功以證實(shí)變革措施的有效性。在這個(gè)過程當(dāng)中，適當(dāng)?shù)娜耸伦儎?dòng)、精心設(shè)計(jì)的新員工培訓(xùn)、以及那些能引發(fā)人們某種情感反應(yīng)的活動(dòng)都可能起到很重要的作用。而在那些不大成功的案例當(dāng)中，組織所進(jìn)行的變革往往流于表面。在非常短的時(shí)間內(nèi)，變革過程中的很多努力都會(huì)被傳統(tǒng)之風(fēng)一吹而散。

　　9.堅(jiān)持 　　堅(jiān)持一個(gè)過程，其實(shí)堅(jiān)持是一個(gè)很難的過程，但他的確需要我們的堅(jiān)持，堅(jiān)持才會(huì)勝利，勝利才是成功。企業(yè)管理