這兩種看法有其合理因素，但它們會(huì)給企業(yè)帶來巨大危害。本文將介紹寶潔公司試行的一種知識(shí)型員工管理規(guī)定方法。這種新方法目前已初見成效，如果它能得到推廣，我們或許將徹底告別人才管理規(guī)定 怪圈。

　　在德魯克創(chuàng)造出“知識(shí)型員工”這個(gè)概念后的半個(gè)世紀(jì)中，這類雇員已成為生產(chǎn)活動(dòng)中的支配性階層。而且隨著中國等國不斷輸出廉價(jià)勞動(dòng)力，發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體對(duì)知識(shí)型員工的依賴有增無減。因此知識(shí)型員工的生產(chǎn)效率問題，或許是當(dāng)代管理規(guī)定學(xué)的頭號(hào)難題。

影樓策劃這種惡性循環(huán)會(huì)給企業(yè)帶來嚴(yán)重?fù)p害。且不論為此付出的人力和社會(huì)成本，在人才早已被公認(rèn)為經(jīng)濟(jì)增長引擎的當(dāng)代，這種資源管理規(guī)定方式本身就極其低效。尤其讓人不解的是，一些備受推崇的美國標(biāo)桿公司同樣未能幸免。


　　為什么這些公司用不好人才這種最具活力和創(chuàng)造力的資產(chǎn)？根本原因是，相比體力勞動(dòng)，我們對(duì)知識(shí)型工作仍然知之甚少，對(duì)二者的異同也有很大誤解。具體來說，大部分公司在知識(shí)型員工管理規(guī)定中有兩類常見錯(cuò)誤。其一，參照體力勞動(dòng)，為每一位知識(shí)型員工設(shè)置日復(fù)一日的工作結(jié)構(gòu)。這類錯(cuò)誤部分導(dǎo)致了第二類錯(cuò)誤，即認(rèn)為知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)只是知識(shí)型員工的個(gè)人財(cái)富，不像體力勞動(dòng)技能可以歸納總結(jié)、傳授給他人。
企業(yè)管理

　　“決策工廠”的興起知識(shí)型員工怎么管知識(shí)型員工的工作職責(zé)究竟是什么？他們顯然既不生產(chǎn)產(chǎn)品，也不提供任何具體服務(wù)。但他們的確制造出某些東西——“決策”，那些關(guān)于商品品種、價(jià)格、銷售地域、目標(biāo)消費(fèi)者的決策，以及關(guān)于廣告策略、物流、人員編制的決策。


　　在現(xiàn)任GBS總裁費(fèi)禮博的領(lǐng)導(dǎo)下，寶潔于2003年啟動(dòng)了公司歷史上規(guī)模最大的外包計(jì)劃，將約3300個(gè)崗位外包給IBM、惠普和仲量聯(lián)行。費(fèi)禮博將承擔(dān)重復(fù)性、非項(xiàng)目導(dǎo)向職責(zé)的員工派往其他公司，為GBS的結(jié)構(gòu)創(chuàng)新留出空間。他決定將留在GBS的這部分業(yè)務(wù)的項(xiàng)目導(dǎo)向特質(zhì)發(fā)揚(yáng)光大，創(chuàng)造出一個(gè)由他命名為“流向任務(wù)”（Flow-To-The-Work）的部門。有些員工當(dāng)然還有固定職責(zé)，但一大部分員工則靈活地流向時(shí)間緊、回報(bào)高的項(xiàng)目。這些知識(shí)型員工很清楚，自己不會(huì)長期在同一區(qū)域的同一業(yè)務(wù)單元工作，而會(huì)在不同項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中完成不同的任務(wù)。

　　自弗雷德里克·泰勒的科學(xué)管理規(guī)定之后，體力勞動(dòng)者明白，為實(shí)現(xiàn)效率最大化，管理規(guī)定者正仔細(xì)觀察他們的一舉一動(dòng)。然而這套做法對(duì)知識(shí)型員工卻行不通：他們的工作只在大腦中進(jìn)行。企業(yè)管理規(guī)定者感到他們并不需要這么多知識(shí)工人，卻找不出冗員的原因。當(dāng)企業(yè)面臨銷售業(yè)績下滑等短期困難時(shí)，管理規(guī)定者常常盲目裁掉一部分知識(shí)型員工，認(rèn)為這能在不損害企業(yè)經(jīng)營的前提下改善冗員狀況。


   5，有利于企業(yè)走國際營銷發(fā)展之路





   3.實(shí)現(xiàn)大型企業(yè)運(yùn)營
影樓策劃

   1.有利于優(yōu)化資金配置


　　管理規(guī)定成本高昂的決策工廠還有更好的方法。這種新方法有兩個(gè)核心特征：其一，采納了成功專業(yè)服務(wù)公司的人力資源管理規(guī)定方法；其二，引入了全球最優(yōu)秀制造企業(yè)的知識(shí)進(jìn)步理念。

   1.創(chuàng)建使用者數(shù)據(jù)庫

   2.實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)統(tǒng)一


　　由于白領(lǐng)的工資水平遠(yuǎn)高于藍(lán)領(lǐng)，決策工廠或已成為美國公司最大的一項(xiàng)成本，即使是寶潔這樣的大型制造企業(yè)也如此。20世紀(jì)下半葉，為兼顧效率和增長，企業(yè)不斷加大對(duì)研發(fā)、品牌推廣、信息技術(shù)和自動(dòng)化的投入，這使雇用一支知識(shí)工人大軍成為必然。

   4.市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然性
二、企業(yè)怎么做好品牌整合營銷策略?

   隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，單一的營銷觀念很難滿足市場(chǎng)發(fā)展的需求，也很難跟上迅速發(fā)展的現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的步伐。整合營銷可以滿足市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展需求。什么是整合行銷?我們可以這樣理解，通過不同的渠道和不同的營銷方式，使處于不同階段的受眾群體在有消費(fèi)需求時(shí)了解我們的品牌或產(chǎn)品，從而實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)化。
　　重新定義工作契約知識(shí)型員工怎么管改善知識(shí)型員工管理規(guī)定的關(guān)鍵是：重塑決策工廠的任務(wù)結(jié)構(gòu)，以項(xiàng)目而非職位作為管理規(guī)定的基本單元。在這種模式中，員工不會(huì)拴在固定職位上，而是根據(jù)自身能力特長參與不同項(xiàng)目。通過靈活利用現(xiàn)有員工的能力，企業(yè)可以實(shí)現(xiàn)精簡(jiǎn)，大大減少“產(chǎn)能閑置”和因人設(shè)事的情況。1998年，寶潔公司進(jìn)行了重大運(yùn)營改制，核心是將四大區(qū)域利潤中心重組為包括嬰幼護(hù)理、衣物護(hù)理、美容護(hù)理在內(nèi)的七大全球業(yè)務(wù)單元。

一、整合營銷的重要意義
　　這次改制的一大創(chuàng)新就是成立了全球業(yè)務(wù)服務(wù)部（GBS），負(fù)責(zé)信息技術(shù)和員工服務(wù)的共享。企業(yè)內(nèi)的服務(wù)共享已很普遍，因此這個(gè)部門的成立本身并不值得大書特書，但寶潔GBS的運(yùn)作方式值得特別關(guān)注。