而評(píng)估一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人的成功與否，特別是對(duì)于高級(jí)管理人員，也不能光停留在這些數(shù)字上，而是當(dāng)這人離開(kāi)公司后，他做的什么會(huì)真正留下來(lái)。有次我見(jiàn)到一位北美的首席采購(gòu)官，退休了，說(shuō)起他的老東家，挺感慨，也挺自豪，說(shuō)自己搭建的組織、系統(tǒng)和流程還在用，盡管他已經(jīng)離開(kāi)那公司都十余年了。這就是真正的legacy，能夠持久發(fā)揮作用。相反，有些采購(gòu)老總，比如通用汽車的鐵血“降本”專家洛佩茲，強(qiáng)取豪奪，短短一年間，就攫取了20多億美金，但代價(jià)呢，只能讓通用本來(lái)就支離破碎的供應(yīng)商關(guān)系更加脆弱，大批供應(yīng)商破產(chǎn)，留下的歷史欠賬有的通用還。大公司，議價(jià)能力強(qiáng)，供應(yīng)商降價(jià)就如毛巾里擰水，只要擰，總能擰得出。但是，一旦擰干了最后一滴水，毛巾就擰斷了，問(wèn)題也就來(lái)了。在企業(yè)成本管理的這個(gè)過(guò)程中，雙贏先變成單贏，最后變成雙輸。企業(yè)管理
　�。�6）要注重考核信息反饋，加強(qiáng)交流和溝通，提倡換位思考，加深理解，增強(qiáng)團(tuán)結(jié)。對(duì)考核結(jié)果有異議的，要允許不同的意見(jiàn)，及時(shí)加以解決。




　　談判降價(jià)本質(zhì)上沒(méi)有降低成本，只是采購(gòu)方與供應(yīng)商之間的利潤(rùn)轉(zhuǎn)移，做到后來(lái)就成了數(shù)字游戲，甚至起到反作用。十幾年前，我剛到硅谷，從事供應(yīng)商管理，年度降本是個(gè)主要績(jī)效指標(biāo)。旁邊的老黑同事經(jīng)常抱怨，說(shuō)100塊錢的東西，他一開(kāi)始就談到96塊錢，這下麻煩了，以后每年5%的降本就沒(méi)了來(lái)源；相反，有些采購(gòu)經(jīng)理一開(kāi)始就付120元，以后每年降下來(lái)5%，獎(jiǎng)金反倒多多。這種數(shù)字游戲，就跟貓抓老鼠一樣，是企業(yè)成本管理的弊端，公司大了，還不得不玩，但企業(yè)成本管理本質(zhì)上并不解決什么問(wèn)題。

　　李錦表示，對(duì)于人員構(gòu)成十分復(fù)雜的國(guó)有企業(yè)來(lái)說(shuō)，制定一套合理的薪酬管理制度制度體系，是需要一個(gè)漫長(zhǎng)的過(guò)程的。最重要的是頂層設(shè)計(jì)，要走向市場(chǎng)化，把董事會(huì)的成員，即出資人和職業(yè)經(jīng)理人分開(kāi)。按照多勞多得的市場(chǎng)原則，把高管的薪酬管理制度與公司業(yè)績(jī)掛鉤，貢獻(xiàn)越大，拿的越多，進(jìn)而產(chǎn)生出真正的激勵(lì)效應(yīng)。
　　數(shù)據(jù)顯示，相比2012年薪酬管理制度漲幅在100%以上的有12家央企。其中，公司連年虧損、業(yè)績(jī)持續(xù)下滑的*ST大荒，總經(jīng)理的薪酬管理制度卻逆市飄紅，漲幅竟然高達(dá)2000%多。這樣的事例在如今的央企之中并不是個(gè)例，因而也就成為了社會(huì)輿論口誅筆伐的主要論據(jù)。
影樓策劃日前，有消息稱，人社部已經(jīng)完成對(duì)國(guó)有企業(yè)高管的全面調(diào)研，國(guó)企高管全面限薪規(guī)定即將出臺(tái)。

與行業(yè)發(fā)展階段相關(guān)的不同國(guó)家/地區(qū)的保健食品消費(fèi)渠道差異很大，這與行業(yè)的成熟度有關(guān)。隨著保健食品的普及率和人均消費(fèi)的增加，保健食品的銷售渠道已逐步擴(kuò)展到非直銷藥店，超市和專賣店。此外，隨著消費(fèi)者結(jié)構(gòu)和習(xí)慣的變化，電子商務(wù)渠道也接近快速發(fā)展。2020年后，健康產(chǎn)品的銷售渠道將更加多樣化，互聯(lián)網(wǎng)融合的新形式+將逐漸出現(xiàn)。

　　清華大學(xué)戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)研究中心主任吳金希在接受采訪時(shí)指出，對(duì)國(guó)企高管實(shí)行限薪管理有一定的合理性，但是方案設(shè)置應(yīng)該加強(qiáng)頂層設(shè)計(jì)，并進(jìn)行充分調(diào)研和實(shí)踐磨合，不能一刀切，要實(shí)行分類管理。如果不考慮實(shí)際而硬性設(shè)限，往往會(huì)挫傷國(guó)企高管的積極性。

　　吳金希同時(shí)表示，薪酬管理制度制度只是一個(gè)方面，關(guān)鍵是建設(shè)好公司治理機(jī)制，建設(shè)一個(gè)健全的董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)，讓待遇、決策、制度透明、公開(kāi)、公正。企業(yè)管理
　　北京大學(xué)教授、國(guó)資研究專家陳少峰告訴記者，國(guó)企高管是否能拿高薪必須要有一個(gè)衡量的標(biāo)準(zhǔn)，要有“獎(jiǎng)優(yōu)罰劣”的科學(xué)制度。去年麥伯良也是第一名，過(guò)去4年里，中集集團(tuán)的凈利潤(rùn)都在二三十億的水平。企業(yè)高管具有經(jīng)營(yíng)才能，能帶領(lǐng)企業(yè)大幅盈利，理應(yīng)獲得較高的薪酬管理。但是如果“只獎(jiǎng)不罰”，無(wú)論企業(yè)盈虧高管都“旱澇保收”，貢獻(xiàn)和所得不成正比，就違背了企業(yè)管理的責(zé)權(quán)規(guī)律。




　　陳少峰坦言，推進(jìn)相關(guān)激勵(lì)制度要掌握好尺度與分寸，靈活處理。例如業(yè)績(jī)考核，如果每年都考核，會(huì)對(duì)企業(yè)高管形成巨大壓力，而且有的企業(yè)項(xiàng)目一兩年才有回報(bào)，會(huì)影響到國(guó)企投資的積極性。最好能夠進(jìn)行分期限的考核，以三年或五年為一個(gè)周期，根據(jù)市場(chǎng)規(guī)律來(lái)進(jìn)行激勵(lì)，不能只要求保值增值，不能虧損，如果能在期限范圍內(nèi)盈利，還是要論功行賞的。



　　三、績(jī)效管理工作體系的主要程序









　　中國(guó)企業(yè)研究院首席研究員李錦表示，“過(guò)去的限高規(guī)定只局限在國(guó)資委直屬的央企高管范圍內(nèi)，而分類管理后，擴(kuò)展到二級(jí)、三級(jí)公司，彌補(bǔ)了漏洞，也更為規(guī)范化，這是一個(gè)很大的進(jìn)步�！�


影樓策劃有家企業(yè)有個(gè)量產(chǎn)多年的產(chǎn)品，突然有了設(shè)計(jì)變更。雖說(shuō)突然，這本身沒(méi)什么驚奇；驚奇的是小小的設(shè)計(jì)變更，供應(yīng)商的價(jià)格竟然漲了20%多，大大超出企業(yè)成本管理的預(yù)期。
　　據(jù)悉，目前只有國(guó)資委直屬的央企高管受到限高規(guī)定，而央企的二級(jí)和三級(jí)公司的高管薪酬管理制度并未受到約束。未來(lái)的國(guó)企高管限薪規(guī)定將進(jìn)行“分類管理”，除了覆蓋央企的二級(jí)、三級(jí)子公司，以及各個(gè)地方國(guó)企外，在合資企業(yè)、國(guó)有控股企業(yè)當(dāng)中，按照國(guó)資的占股比例，也將對(duì)高管進(jìn)行薪酬管理制度thldl.org.cn。

　　3、績(jī)效考核：依據(jù)企業(yè)的年度計(jì)劃和各崗位的職責(zé)范圍，結(jié)合實(shí)際，確定科學(xué)管理的考核內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)，并按照公平、公正、公開(kāi)的原則進(jìn)行評(píng)估。一般采用百分制確定考核結(jié)果。

　　（3）確定各單位各崗位的績(jī)效指標(biāo)，將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)分解到各單位及個(gè)人，確保企業(yè)目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)的一致性，強(qiáng)化執(zhí)行力，提高員工的工作效益和積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性。

　�。�2）通過(guò)相關(guān)辦法將考核要點(diǎn)分解至各單位，在對(duì)關(guān)鍵指標(biāo)加以完善細(xì)化的基礎(chǔ)上，結(jié)合各單位的職能范圍確定。
一、什么是績(jī)效管理工作體系





　　那些采購(gòu)部門，不管是國(guó)內(nèi)還是國(guó)外，鮮有不能達(dá)到年度降本目標(biāo)的；那些采購(gòu)人員，哪一個(gè)的簡(jiǎn)歷上沒(méi)有一堆堆的降本成就？你看那些采購(gòu)老總在一起，不管是北美的還是國(guó)內(nèi)的，很少談這些數(shù)字，因?yàn)樗麄冎�道其中�?shù)字游戲、公司政治的成分居多；他們真正感興趣的，大都是用什么樣的系統(tǒng)、做什么樣的流程改進(jìn)和團(tuán)隊(duì)建設(shè)，以及如何驅(qū)動(dòng)設(shè)計(jì)、質(zhì)量等，以推動(dòng)高階段的供應(yīng)鏈降本。因?yàn)檫@些是降低成本的關(guān)鍵所在：你用了合適的系統(tǒng)，把人力資源解放出來(lái)，以做更高價(jià)值的事，比如積極管理需求，盡量減少緊急需求，降低趕工加急費(fèi)；流程改進(jìn)了，效率更高，也起到同樣的作用；合理的KPI設(shè)立了，設(shè)計(jì)、質(zhì)量等介入更高階的采購(gòu)降本，把供應(yīng)商的生產(chǎn)成本、交易成本降下來(lái)，這才是真正的降本。這不是說(shuō)談判降價(jià)不重要；相反，集中采購(gòu)、談判降價(jià)，借助市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)來(lái)刮去“浮財(cái)”，是必須做的事。這幾年，那些大型國(guó)企光通過(guò)集中采購(gòu)一項(xiàng)，就省下千百億的錢。但是，企業(yè)成本管理thldl.com真正能持久的，則是系統(tǒng)建設(shè)、流程優(yōu)化和組織構(gòu)建，以及通過(guò)這些來(lái)真正降低供應(yīng)鏈的生產(chǎn)與交易成本。

　　其實(shí)，對(duì)國(guó)企高管發(fā)限薪令這并非首次。早在2009年出臺(tái)的《關(guān)于進(jìn)一步規(guī)范中央企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬管理的指導(dǎo)意見(jiàn)》中就有規(guī)定，國(guó)企高管基本年薪與上一年度央企在崗職工平均工資相聯(lián)系，績(jī)效年薪根據(jù)年度業(yè)績(jī)考核結(jié)果確定。2013年初，《國(guó)務(wù)院辦公廳關(guān)于深化收入分配制度改革重點(diǎn)工作分工的通知》再次提出，“加強(qiáng)國(guó)有企業(yè)高管薪酬管理。對(duì)行政任命的國(guó)有企業(yè)高管人員薪酬管理水平實(shí)行限高，縮小國(guó)有企業(yè)內(nèi)部分配差距�！�
　　陳少峰認(rèn)為，現(xiàn)在很多央企的薪酬管理制度并不合理，這是由于我國(guó)目前的企業(yè)現(xiàn)狀決定的。“目前我國(guó)的國(guó)企高管很大一部分是由行政任命，并且很多國(guó)有企業(yè)處于壟斷地位，因此導(dǎo)致了地區(qū)、行業(yè)、層級(jí)國(guó)企高管薪酬管理制度標(biāo)準(zhǔn)尺度不一、差別巨大的狀況�！标惿俜逭f(shuō)。



　　高管限薪令的出臺(tái)是國(guó)企改革邁出的重要一步，薪酬管理制度改革是國(guó)企管理體制的一個(gè)方向，但國(guó)企要在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出，形成考核的綜合動(dòng)態(tài)機(jī)制十分重要。
　�。�2）建立“以績(jī)效為導(dǎo)向”的管理模式，降低企業(yè)運(yùn)作的成本，增加企業(yè)利潤(rùn)率。


　　利潤(rùn)轉(zhuǎn)移式的價(jià)格談判，只是把問(wèn)題從一方轉(zhuǎn)移到另一方，反倒掩蓋了問(wèn)題，讓企業(yè)成本管理更難以解決。比如我們知道，對(duì)于定制化程度高的產(chǎn)品，降本的主要來(lái)源是設(shè)計(jì)優(yōu)化和流程改進(jìn)，需要采購(gòu)方來(lái)推動(dòng)。鑒于采購(gòu)方的強(qiáng)勢(shì)，供應(yīng)商不得不讓步，這樣表面上采購(gòu)方實(shí)現(xiàn)了降本目標(biāo)，就不再推動(dòng)降本，比如設(shè)計(jì)優(yōu)化；而供應(yīng)商又沒(méi)能力推動(dòng)更高層面的降本。所以，供應(yīng)鏈的總成本還是沒(méi)降低，供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)力并沒(méi)有提高。奔著價(jià)格去，這是非常典型的通用汽車的“降本”。相反，豐田、本田等更多地奔著成本來(lái)，與供應(yīng)商一道，優(yōu)化生產(chǎn)、交易流程，優(yōu)化設(shè)計(jì)，從根本上降低了成本，供應(yīng)鏈的成本更低，就在供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)中勝出。


　　產(chǎn)品部發(fā)話了，說(shuō)這產(chǎn)品跟以前沒(méi)什么大不同，怎么能一下子漲這么多？！不過(guò)想想就知道，這幾年來(lái)，國(guó)內(nèi)人工成本每年以兩位數(shù)的速度飆升，物價(jià)節(jié)節(jié)攀升，一斤牛肉都賣到60多塊，比美國(guó)還貴。大多供應(yīng)商不但漲價(jià)無(wú)門，還得年年降價(jià)。一進(jìn)一出，成本壓力可想而知。好不容易等到設(shè)計(jì)變更，這下好了，連本帶利都漲回來(lái)。但是，公司有目標(biāo)成本，而這目標(biāo)成本只能是一年比一年低；轉(zhuǎn)廠風(fēng)險(xiǎn)大，也不見(jiàn)得能拿到一個(gè)更好的價(jià)格。于是企業(yè)成本管理就成了件頭痛事兒。

　　4、績(jī)效運(yùn)用：


　�。�6）考核結(jié)果與員工的薪資掛鉤，通過(guò)經(jīng)濟(jì)手段，促進(jìn)和提升員工的能力和水平，補(bǔ)齊短板，激勵(lì)員工努力進(jìn)取，創(chuàng)新和創(chuàng)造。
　　這其實(shí)是企業(yè)成本管理的一個(gè)縮影。對(duì)供應(yīng)商來(lái)說(shuō)，他們理解客戶有年度降價(jià)的指標(biāo)，不得不配合。但一旦有機(jī)會(huì)，比如設(shè)計(jì)變更，就連本帶利地扳回來(lái)。要不就在合作上錙銖必較。實(shí)在沒(méi)有機(jī)會(huì)，那就靜觀時(shí)變，等著供需力量的消長(zhǎng)。比如在硅谷，半導(dǎo)體設(shè)備行業(yè)周期性很強(qiáng)，幾年好，幾年差，雷打不動(dòng)。陷入低谷時(shí)，采購(gòu)方成本壓力大增，就到供應(yīng)商那里去降價(jià)；等到行業(yè)復(fù)蘇，產(chǎn)能吃緊，有些供應(yīng)商就乘機(jī)翻牌，全面漲價(jià)。高科技行業(yè)如此，傳統(tǒng)行業(yè)也是。我有個(gè)朋友，負(fù)責(zé)特色連鎖餐飲企業(yè)的采購(gòu)與供應(yīng)鏈，說(shuō)他們到內(nèi)蒙古草原上去買羊，年景好的時(shí)候，供過(guò)于求，那些蒙古老鄉(xiāng)啥都好說(shuō)，你說(shuō)啥他們都聽(tīng)的懂；收成差的年頭，供不應(yīng)求，蒙古老鄉(xiāng)們就漲價(jià)，而且開(kāi)始聽(tīng)不懂漢語(yǔ)了：你不管是砍價(jià)，還是提別的要求，統(tǒng)統(tǒng)聽(tīng)不懂。
　　《中國(guó)企業(yè)報(bào)》記者了解到，截至4月末，包括國(guó)資委管理以及銀監(jiān)會(huì)、保監(jiān)會(huì)等中央國(guó)家機(jī)關(guān)直屬的共323家央企披露了總經(jīng)理薪酬管理制度。其中，中集集團(tuán)總裁麥伯良以869.7萬(wàn)元年薪，奪得了央企總經(jīng)理薪酬管理制度桂冠。