影樓門市銷售人員是影樓一線戰(zhàn)士，沒(méi)有優(yōu)秀的門市，擁有再好的武器，都無(wú)法達(dá)成目標(biāo)，這就是很多影樓在裝潢，硬件上下了很大功夫，卻還是沒(méi)有把業(yè)績(jī)做上去的原因之一，因?yàn)槟銢](méi)有一流的一線戰(zhàn)士。要想影樓業(yè)績(jī)突破就必須建立一支像李云龍帶的那支軍隊(duì)一樣的門市精英，這需要的就是影樓培訓(xùn)，包括影樓內(nèi)訓(xùn)、魔訓(xùn)、企業(yè)文化培養(yǎng)、狼性團(tuán)隊(duì)組建等等。

　　2、言行舉止(從一舉一動(dòng)細(xì)節(jié)看個(gè)人休養(yǎng)家教和個(gè)人素質(zhì)，以及親和力的微笑，以視人品。)

　　但近年來(lái)，管理界出現(xiàn)了一種新現(xiàn)象：美國(guó)大企業(yè)面對(duì)員工老化問(wèn)題大力推行繼任計(jì)劃，為此，它們根據(jù)員工目前的工作績(jī)效和未來(lái)發(fā)展?jié)摿��?duì)員工進(jìn)行分類。

　　對(duì)員工進(jìn)行分類的現(xiàn)象意味著，那種一刀切式的管理模式是不適用的——實(shí)際上可能從來(lái)就沒(méi)有適用過(guò)。對(duì)于績(jī)效表現(xiàn)始終優(yōu)于其同事的優(yōu)秀員工，應(yīng)采取不同的管理方式。要卓有成效地進(jìn)行人才管理工作，首先得明白這個(gè)現(xiàn)實(shí)。

　　同時(shí)要意識(shí)到，人才管理工作的任務(wù)并不是完全推給人力資源部就可以。在人才管理工作計(jì)劃中，不同的人也應(yīng)該做不同的事情。

　　怎么樣才能建立一支這樣精英影樓門市呢，這也是很多影樓老板所想要的。今天我給大家分享受一下如何培養(yǎng)一支精英門市。

　　第一：如何聘請(qǐng)新手門市。

　　確實(shí)，管理者也傾向于以同樣的方式對(duì)待所有員工，如果對(duì)待某位員工的方式不同于其他員工，即使這樣做是出于業(yè)務(wù)需要，他們也會(huì)為此感到忐忑，唯恐被指責(zé)為偏向該員工，出現(xiàn)“對(duì)待偏向”的現(xiàn)象；該人才管理工作thldl.org.cn者甚至有可能被指責(zé)為有歧視行為，導(dǎo)致某些人享有優(yōu)越于其他人的發(fā)展機(jī)遇或報(bào)酬，這種現(xiàn)象被稱為“利益偏向”。
影樓策劃“人人生而平等”，這個(gè)理念也深刻影響了管理學(xué)的論述。費(fèi)雷德里克·泰勒在1915年發(fā)表了第一部管理學(xué)論著，這部論著和以后發(fā)表的管理學(xué)文獻(xiàn)（大部分來(lái)自美國(guó)），幾乎沒(méi)有談到過(guò)要區(qū)別對(duì)待不同的人，而是將管理視為適用于任何對(duì)象的固定模式，很少考慮到管理對(duì)象的差異，更談不上根據(jù)具體的管理對(duì)象確定相應(yīng)的管理模式。


　　許多領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)為人才管理工作僅是指吸引、培養(yǎng)和留住人才，其實(shí)這是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。人才管理工作還意味著這些：采取不同管理方式對(duì)待不同的員工，促使每個(gè)員工充分發(fā)揮其潛力；將合適的人安排到合適的崗位，促使經(jīng)驗(yàn)豐富的員工向經(jīng)驗(yàn)較少的員工傳授工作經(jīng)驗(yàn)。
　　由此產(chǎn)生一個(gè)新問(wèn)題：優(yōu)秀員工的管理者本人是優(yōu)秀的嗎？只有優(yōu)秀的人才能卓有成效地管理優(yōu)秀員工，“強(qiáng)將手下無(wú)弱兵”。企業(yè)要探討的是，管理優(yōu)秀者的不同層級(jí)的管理者應(yīng)該具備哪些優(yōu)秀素質(zhì)。

　　人才管理工作中的重要問(wèn)題是尋求衡量現(xiàn)有工作績(jī)效和未來(lái)晉升潛力的客觀方法，這里所說(shuō)的客觀方法是指在員工績(jī)效和能力評(píng)估中受主觀因素影響較小的方法。人才管理工作旨在將員工從老板“擁有”的下屬轉(zhuǎn)變?yōu)楸窘M織最有價(jià)值的資產(chǎn)。

　　在人才管理工作計(jì)劃中，不同的利益關(guān)系方扮演著不同的角色，因此必須明確董事會(huì)、首席執(zhí)行官、除首席執(zhí)行官以外的高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人、人力資源部、中級(jí)管理人員、一線或基層管理人員和員工各自的角色，其中心問(wèn)題是“在人才管理工作計(jì)劃中，哪些人應(yīng)當(dāng)做哪些事情？”如果沒(méi)有明確各自的角色和責(zé)任，人們?cè)谀杲K總結(jié)時(shí)就有可能激烈地相互指責(zé)對(duì)方?jīng)]有做好應(yīng)當(dāng)做的工作。解決辦法往往是，在計(jì)劃開(kāi)始實(shí)施時(shí)，由首席執(zhí)行官和董事會(huì)共同商定他們各自在人才管理工作計(jì)劃中的角色。一般說(shuō)來(lái)，首席執(zhí)行官對(duì)這項(xiàng)工作的參與程度越高越好。企業(yè)管理

　　1、形象考核(至少中上外表，穿著打扮必須協(xié)調(diào)，說(shuō)話談吐清楚，有思想。)

　　在對(duì)員工進(jìn)行分類時(shí)，有幾個(gè)問(wèn)題顯現(xiàn)出來(lái)：一個(gè)人在某個(gè)級(jí)別或現(xiàn)有崗位上取得成功，并不意味著能在更高級(jí)別或擬調(diào)任的崗位上取得成功，這是因?yàn)椴煌��?jí)別的管理層任職者的知識(shí)、能力、態(tài)度和其他方面的要求是不相同的；人與人之間的工作效能也存在著很大差異。研究發(fā)現(xiàn)，在同樣的崗位上，工作效能最高的員工，其工作效能是其同事的20倍。工作效能最高的員工又稱優(yōu)秀員工，管理層應(yīng)給予特殊對(duì)待和關(guān)注，因?yàn)橐粋�(gè)優(yōu)秀員工跳槽相當(dāng)于失去20名普通員工！在人才競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈、員工隊(duì)伍日趨精干的背景下，優(yōu)秀員工跳槽對(duì)企業(yè)的打擊是巨大的。
　　大約70%的人才管理工作計(jì)劃在最初三年內(nèi)陷于失敗，它們的失敗有三個(gè)共同原因：沒(méi)有明確的目標(biāo)，沒(méi)有明確的角色定位，沒(méi)有明確的責(zé)任制。