第五，文化的差異對(duì)于導(dǎo)師制的影響不容忽視。在跨國(guó)公司推行導(dǎo)師制，要充分考慮跨文化的因素。某跨國(guó)石油公司在將全球?qū)�師�?jì)劃推廣到各地時(shí)，結(jié)果不盡如人意。后來經(jīng)過分析診斷，才發(fā)現(xiàn)公司選定的導(dǎo)師全部是外籍員工，而被輔導(dǎo)的員工則是清一色的本地員工。這樣，非但輔導(dǎo)效果不盡如人意，外籍和本地員工之間的鴻溝也加深了。再有，推行導(dǎo)師制很重要的一點(diǎn)是輔導(dǎo)和被輔導(dǎo)雙方彼此能打開心扉，相互信任。而東方人一般比較含蓄，不會(huì)輕易吐露自己的內(nèi)心想法，這也給輔導(dǎo)帶來難度。在有的文化中，員工會(huì)以有導(dǎo)師為榮；而在有的文化中，員工則可能不以為然，甚至認(rèn)為和導(dǎo)師談話是浪費(fèi)時(shí)間，“務(wù)虛不務(wù)實(shí)”。

第四，如何教導(dǎo)被輔導(dǎo)者正確處理和導(dǎo)師的關(guān)系，把握好尺度，對(duì)于導(dǎo)師計(jì)劃能否成功實(shí)施也是至關(guān)重要的。很多企業(yè)，被輔導(dǎo)的員工不懂得“導(dǎo)師”角色。有的員工甚至把“導(dǎo)師”當(dāng)做“字典”來用，經(jīng)常事無巨細(xì)，一遇到困難就找“導(dǎo)師”求助，弄得導(dǎo)師哭笑不得。這樣其實(shí)對(duì)“導(dǎo)師”尤其是公司高管來說是時(shí)間上的一種浪費(fèi)，也會(huì)令導(dǎo)師喪失輔導(dǎo)的積極性。還有的員工，企圖通過導(dǎo)師獲得加薪、升職的機(jī)會(huì)，也給公司的正常管理帶來不便。

其次，企業(yè)對(duì)推行“導(dǎo)師制”還缺乏足夠的認(rèn)識(shí)。很多企業(yè)仍把推行導(dǎo)師制理解為幾天的培訓(xùn)。如果企業(yè)希望通過導(dǎo)師制度來達(dá)到迅速保留并發(fā)展員工的目的，需要一個(gè)完整的系統(tǒng)來運(yùn)作導(dǎo)師制。

再次，很多企業(yè)內(nèi)部導(dǎo)師資源匱乏。一方面，導(dǎo)師需要一定的經(jīng)驗(yàn)、閱歷和成熟度。而在很多企業(yè)，尤其是IT和互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，企業(yè)員工平均年齡不過在26-27歲，在如此“年輕”的企業(yè)中，即便是管理團(tuán)隊(duì)成員也都缺乏導(dǎo)師所必備的經(jīng)驗(yàn)和成熟度。另一方面，企業(yè)在推行導(dǎo)師制的過程中還發(fā)現(xiàn)，公司選定的導(dǎo)師很多并不具備輔導(dǎo)員工的勝任能力。我國(guó)各行業(yè)職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍都比較年輕，職業(yè)化程度和發(fā)達(dá)國(guó)家相比還有很大差距，在此環(huán)境下，企業(yè)的導(dǎo)師們將會(huì)面臨一些彷徨和困惑。

　　原來完全沒有想到，甚至在錄制后也以為就是一個(gè)小節(jié)目。不過，這對(duì)于攝影師來說，所帶來的影響力擴(kuò)散是我希望看到的。但是，這些作品成為一個(gè)反腐題材就不受我的控制了。

6、公司對(duì)同一個(gè)主題的培訓(xùn)要不要繼續(xù)引入，從怎么說的角度來說完全可以，換個(gè)老師，換個(gè)形式，就可以繼續(xù)強(qiáng)化，如果老聽新東西，一年就能所有管理的內(nèi)容聽完。

　　我開始拍的時(shí)候，已經(jīng)有很多網(wǎng)友在曬當(dāng)?shù)氐拇髽钦掌�，主要是以反腐原因展開。起先，我也有這種因素在里面，加上展覽的需求，這個(gè)事情就這么去做了。

1、培訓(xùn)師不一定要講TTT，但一定要會(huì)講TTT，因?yàn)檫@樣除了可以反省自己的課程外，還可以讓自己的課程結(jié)構(gòu)更加完善。

3、主線的邏輯結(jié)構(gòu)盡量以What、Why和How三個(gè)內(nèi)容展開，目前國(guó)內(nèi)的國(guó)學(xué)課程的三點(diǎn)比例是What：Why：How＝10：0：0，成功學(xué)的三點(diǎn)比例為What：Why：How＝0：10：0，這個(gè)比例的分配，我建議以課程為準(zhǔn)，沒有通行的標(biāo)準(zhǔn)。What是正確的知識(shí)，Why是合理的動(dòng)機(jī)，How是適當(dāng)?shù)姆椒�，What更著重思維上的改變，特別是高學(xué)歷高知識(shí)工作者那么課程講解What要多一些，如果是銷售導(dǎo)向的工作，那么Why就多一些，如果是操作性員工，比如生產(chǎn)線，那么How就要多一些。我推薦合適的比例是What：Why：How＝3：1：6.

首先是導(dǎo)師工具的缺乏�，F(xiàn)今中國(guó)企業(yè)已經(jīng)賦予“導(dǎo)師制”保留并發(fā)展人才的特定目的，這樣一來，本來是長(zhǎng)期非正式的導(dǎo)師關(guān)系，其結(jié)果被納入了衡量人才發(fā)展情況的范疇。因此，導(dǎo)師輔導(dǎo)的過程中，一定要有有效的工具進(jìn)行衡量。盡管一些有識(shí)之士已經(jīng)大膽嘗試，開發(fā)了一些個(gè)人發(fā)展工具，但這些工具的效用究竟如何還有待時(shí)間來檢驗(yàn)。