那么，技術(shù)項目管理工作者如何提高項目管理工作能力呢？良好的心態(tài)是最重要的前提，要有開放的心態(tài)、不斷超越自己的心態(tài)、一個“活到老、學(xué)到老”的心態(tài)。只要有這種心態(tài)，就可以沉下心來，從不懂到懂，從外行到內(nèi)行。具備了良好的心態(tài)之后，建議從如下四個方面提升自己的項目管理工作能力：激勵的能力、控制情緒的能力、演講的能力和傾聽的能力。
這就是，把“考慮別人的動機”變成自己的一個管理習(xí)慣。“當(dāng)我理解并能清楚地表達(dá)出他人之需時，我就可以更大方地說‘你的需求我可以理解。那下面是我的需求’。這種對話才是平等，可行的，好過你說‘我要求你要給我這些’�！绷喝绱苏f道。
影樓策劃一切管理問題就是溝通問題。
由此看來，項目管理上的諸多問題，許多時候并非像我們做技術(shù)時按部就班地解決問題那么簡單，這就要求從技術(shù)工作提升到項目管理崗位時思維方式也要隨之而變。
在為某醫(yī)療設(shè)備研發(fā)制造商服務(wù)期間，筆者有幸通過兼任某重要項目的項目副經(jīng)理而和團(tuán)隊成員打成一片，由此對技術(shù)人員成長為項目管理工作人員的過程有了更為深刻的了解，現(xiàn)分享如下：
2、有技術(shù)背景的項目管理工作者要學(xué)會“忍”，高層更應(yīng)如此
它不是簡單地理解發(fā)生在別人身上的事情，而是針對這些事情做些或說些什么。這能成為你前進(jìn)的助力。
3、堅持原則，但要靈活應(yīng)對
提出具體的、開放性的問題
國內(nèi)一些公司的老板或者開發(fā)部門主管，總喜歡自以為是的認(rèn)為個個開發(fā)人員都可以用所謂“項目經(jīng)理”這個甜點去引發(fā)他們的斗志，而當(dāng)這些年輕的開發(fā)人員不管自己是否合適，都把項目經(jīng)理或部門經(jīng)理當(dāng)成自己的目標(biāo)的時候，浮躁的心理將一直影響他們在開發(fā)過程中的心態(tài)，直到他意識到自己究竟是否真的適合從事項目管理崗位的時候，才能靜下心仔細(xì)思考這個問題。
這種意識培養(yǎng)了她日后職業(yè)素養(yǎng)里非常關(guān)鍵的一種能力，助她今天成為NerdWallet的內(nèi)容副總裁，管理著全美100余名作家和編輯。她運用察言觀色的能力，發(fā)現(xiàn)身邊的人需要什么才能實現(xiàn)成功，以及如何有建設(shè)性地解決工作中出現(xiàn)的種種狀況。
4、總結(jié)
它的目標(biāo)不是要預(yù)測人們的所思所求，或者將來會發(fā)生什么，而是在眾多的可能性中思考，做到隨機應(yīng)變，同時仍感覺自己是有備而來。
它們尤其適用于人員管理或者跨團(tuán)隊合作這些領(lǐng)域。讓你學(xué)會如何擁有動態(tài)同理心、快速解決問題以及實現(xiàn)同心同力。
在當(dāng)初負(fù)責(zé)項目管理部的時候，每次組織技術(shù)評審會議時，當(dāng)時的研發(fā)總監(jiān)都會對評審材料中的技術(shù)細(xì)節(jié)進(jìn)行滔滔不絕地發(fā)言。由于他是做監(jiān)護(hù)儀的硬件出身，故每次硬件方面的問題他都會非常積極地參與。而每次一旦他發(fā)表意見，其他評審專家都很少發(fā)言表態(tài)。以至于我們私下議論紛紛，并總結(jié)出了兩個“凡是”：“凡是他參加的評審會，會議議程都沒有不延遲的；凡是他參加的評審會，往往都是責(zé)任人最害怕的。”
梁把這種能力稱為“動態(tài)同理心”——指的是你能快速地感知同事的感受和想法，以及想出在一個快速變化的環(huán)境里如何應(yīng)對同事的這些感受。這種能力不是天生的，可以通過后天學(xué)習(xí)。在摸索學(xué)習(xí)這種能力的過程中，梁仔細(xì)地記下了許多組問題，這些問題讓她得以應(yīng)對工作中出現(xiàn)的最棘手的情況。
她當(dāng)時在一家汽車服裝租賃店工作，這家店常常會采取超額預(yù)定的措施，而她每天的工作常常是面對這些沒有租到服裝而盛怒的車隊，跟他們說他們是運氣不好�！八晕揖拖胛铱梢岳眠@個機會去學(xué)習(xí)——試著摸清每種人的特點，然后盡快地平息他們的怒氣。因為他們無論怎樣都是會生氣的�！�
通常與員工談話時，管理者得到的都是一些膚淺的回答�！澳氵^得怎么樣？”得到回答都是“我過得很好”。這時候，你要讓對方稍微主導(dǎo)一下談話，看看他們是否能夠直指問題的核心。如果不能，那你要引導(dǎo)一下。比如，你可以問：“比這件事難度更大的是什么？”
這就要求技術(shù)背景很強的項目管理者要學(xué)會“忍”，唯有適當(dāng)?shù)亍坝兴粸椤保拍芗芯Φ厝ァ坝兴鶠椤�。而這個重要的特質(zhì)，卻是目前國內(nèi)許多研發(fā)主管最為忽略的。
這里有一個好方法：建立“動態(tài)同理心”。能夠感知同事的感受和想法，以及想出在一個快速變化的環(huán)境里如何應(yīng)對這些感受的方式，才能快速解決問題以及實現(xiàn)同心同力。
所謂激勵的能力是指調(diào)動員工的積極性和主觀能動性。對于開發(fā)工程師來說，除了對物質(zhì)金錢的需求外，如何刺激他的成就感、參與感和歸屬感。每個人都有自己的弱點，項目管理工作者當(dāng)然不能例外，只有尊重員工、相信員工，才能形成團(tuán)隊合力，才能彌補自己的缺陷。所以，激勵能力是項目管理工作者能否成功的關(guān)鍵。
企業(yè)管理 這種方法能幫你在與不同的人交談時識別其中的模式，幫你提前察覺危險信號。在不同的場景、工作和公司中，這個問題都適用。而且它沒有指責(zé)意味。
除了提到的上述三點之外，還要求具備較全面的項目管理工作知識，如任務(wù)規(guī)劃的能力、協(xié)調(diào)及溝通的技巧、激勵下屬的技巧、控制與糾偏的能力、領(lǐng)導(dǎo)力和感召力等，在此就不一一贅述。甚至在其成長和轉(zhuǎn)變的過程中，必要時需輔以系統(tǒng)的培訓(xùn)和實戰(zhàn)中的領(lǐng)悟，在學(xué)習(xí)中體驗“成長的煩惱與樂趣”。
從一名優(yōu)秀的技術(shù)人員而轉(zhuǎn)變成為一名稱職的項目管理工作人員，并非人人都適合，這需要經(jīng)過一個漫長磨礪，不斷總結(jié)的過程。
在我原來所在的公司，就存在類似的問題：有些人不愿意從事協(xié)調(diào)、溝通之類的項目管理，唯獨對“潛心鉆研”技術(shù)非常感興趣，但卻被迫“趕鴨子上架”，無形中抹殺了一位優(yōu)秀的技術(shù)人員，而增加了一名不太稱職的項目管理人員。在某產(chǎn)品線，一位從事機械設(shè)計的技術(shù)經(jīng)理就是由于被任命為項目經(jīng)理，而自己覺得不堪重負(fù)，且不愿放棄技術(shù)工作而不得不離開公司。
因此，技術(shù)人員轉(zhuǎn)向項目管理崗位，也要同個人的興趣及職業(yè)發(fā)展通道相結(jié)合。且在發(fā)展通道中應(yīng)提供類似于下圖所示的晉升渠道。
如何好好說話真是一門藝術(shù)，因為信息總有衰減，需要編碼到解碼。不能正確理解戰(zhàn)略意圖，管理者對員工有看法；不能恰當(dāng)關(guān)注情緒和心態(tài)，員工對管理者就會有抱怨。
技術(shù)工作和項目管理工作工作是存在很大區(qū)別的：技術(shù)以嚴(yán)謹(jǐn)求進(jìn)，項目管理工作以藝術(shù)求精。從技術(shù)工程師到技術(shù)經(jīng)理、項目管理工作乃至項目管理工作帶頭人，是一個從蠶蛹到蝴蝶的完美蛻變。因此，這就注定了該過程必將充滿著痛苦與掙扎。
建立動態(tài)同理心的目標(biāo)不是要預(yù)測人們的所思所求，或者將來會發(fā)生什么，而是在眾多的可能性中思考，這樣你就既可以繼續(xù)隨機應(yīng)變，同時仍感覺自己是有備而來。
正視問題，消除顧慮
記得大學(xué)時曾經(jīng)接觸過這樣一個案例：有一群小朋友在一片荒地上玩，那個地方有兩條鐵軌，一條是停用的，一條還在使用，只有一個小朋友在停用的鐵軌上玩，其他的孩子全都在仍使用中的鐵軌上玩，不巧火車來了（而且沿著仍在使用的鐵軌行駛），而你作為扳道工，正站在鐵軌的切換器旁，你是選擇把鐵軌切換到停用的那條路上，犧牲那個守法的小孩來拯救大多數(shù)小孩呢，還是選擇遵守規(guī)則犧牲那一群小孩呢。當(dāng)時大多數(shù)的人選擇了犧牲那一個可憐的孩子，救大多數(shù)的孩子。意思是說遵守規(guī)則的人成了犧牲品，做這個選擇的人也有充足的理由，“兩利相較取其重，兩害相權(quán)取其輕”，利益至上。老師又提出了一點，在用的鐵路屬于檢修過的正常鐵軌，廢棄的鐵軌可能會導(dǎo)致列車出軌，火車上還有一車乘客，那又作何選擇？然后又有很大一部分倒戈選擇了維持現(xiàn)狀，但有一部分選擇了沉默。
以下就是梁找到的建立持續(xù)信任的最有效的溝通策略。
影樓策劃根據(jù)筆者多年從事研發(fā)項目管理工作咨詢的經(jīng)驗發(fā)現(xiàn)，中國企業(yè)95%以上的研發(fā)中基層主管都是從技術(shù)能力比較強的工程師中提拔起來的，正所謂目前國內(nèi)企業(yè)普遍認(rèn)可的“技而優(yōu)則仕”。這個理念其實并無對錯之分，但的確需要因人而異。
當(dāng)然，其中評審會的方式和評審要素表不夠全面細(xì)致也是當(dāng)時存在的問題。但作為研發(fā)總監(jiān)，應(yīng)在技術(shù)評審會中擔(dān)任什么角色也是不得不令人深思的。在評審機制不夠完善的情況下，研發(fā)總監(jiān)的積極參與和過多地關(guān)注細(xì)節(jié)，究竟對項目是帶來促進(jìn)還是阻礙呢？雖然不能一概而論，但很多公司的項目經(jīng)理都不希望高層領(lǐng)導(dǎo)過多地介入到細(xì)枝末節(jié)的討論中，而應(yīng)更多地關(guān)注商業(yè)層面的因素及項目運作過程中的風(fēng)險。
“動態(tài)同理心”不是簡單地理解發(fā)生在別人身上的事情，而是針對這些事情做些或是說些什么。讀大學(xué)期間，麥琪？梁曾做過一份工作，對她來說簡直是一場噩夢。
如果你想要一對一地展開問題的討論，那就不要有所掩飾。如果你發(fā)覺有人猶豫不決，不知道要不要迎接挑戰(zhàn)，那你就應(yīng)該正視這個問題了。你應(yīng)該直接說：“嗨，你可以跟我談?wù)�，這不會影響你的表現(xiàn)評分�！碑�(dāng)員工發(fā)現(xiàn)你在采用這種方式建立人際關(guān)系的時候，你就可以建立信任了。
1、是否所有技術(shù)人員都要往項目管理工作這座“獨木橋”上擠呢？答案是否定的。
