更嚴(yán)重的是，在價值觀的統(tǒng)合并未實(shí)現(xiàn)的情況下，完全放棄對于員工績效管理的度量而代之以“絕對的信任”，自然把企業(yè)徹底引上了歧途。人性使然，沒有那么多的雷鋒、賴寧，在缺乏考核度量的情況下，搭便車、大鍋飯成為必然。企業(yè)似乎由一個極端走向了另一個極端，再次上演人民公社的悲劇。


　　諸多的案例似乎都在佐證，績效管理看似完美的邏輯暗藏殺機(jī)。當(dāng)績效管理工作開始被與萬惡的實(shí)用主義傾向聯(lián)系起來，自然成為價值觀崩潰的罪魁禍?zhǔn)住?

　　但是，金錢有錯，績效管理工作卻不一定有錯。相對于通過績效管理考核得到的利益變現(xiàn)，績效管理考核本身的計(jì)量結(jié)果也許更加重要�？冃Ч芾碛�(jì)量結(jié)果是一個“風(fēng)向標(biāo)”，只要這個結(jié)果存在，不管有沒有與經(jīng)濟(jì)收益直接聯(lián)動，必然能夠指示企業(yè)“主張什么行為，不主張什么行為”的價值觀。努力工作的員工即使并不完全追求利益，也不愿意自己的辛苦混在“大鍋飯”里。逃避責(zé)任的員工即使不擔(dān)憂績效管理工作利益受損，卻也不愿意暴露在大家質(zhì)疑的目光之下。所以，企業(yè)可以淡化績效管理結(jié)果與經(jīng)濟(jì)利益的聯(lián)系，但卻一定不能因噎廢食，放棄績效管理。


　　正如，稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營模式作為一種新型的績效管理工作形式，并未將相對精密的考核結(jié)果與利益聯(lián)系，而是將其作為“經(jīng)營游戲”中的計(jì)分，也取得了良好的效果。覺得稻盛和夫的管理太前沿而無法模仿？再看那些被認(rèn)為暮氣沉沉的國有企業(yè)，他們因?yàn)楹ε掠|犯個體利益而大多拒絕將績效管理工作結(jié)果與經(jīng)濟(jì)利益大范圍聯(lián)動。但是，在一些領(lǐng)域，他們推行一種“晾曬制度”（源自黨群系統(tǒng)的管理傳統(tǒng)），搞工作公示、排名公布，卻也取得了不錯的效果。人不要錢，也要臉，在東方組織的環(huán)境中更是如此。

海爾發(fā)展方向：創(chuàng)中國的世界名牌。

在飯店?duì)I銷推廣的方式里，打折優(yōu)惠一直全是合理的，關(guān)鍵所在你咋玩。假如你還是簡單直接的立即送打折，那通常是賠本賺吆喝，玩得多了還自貶身家。

　　“兌現(xiàn)什么”還是“如何考核”？
　　二、濃縮經(jīng)典理念打造核心競爭力
　　想通了這個道理，實(shí)踐者趕緊調(diào)頭找尋出路。比較一致的是，實(shí)踐者們不約而同地開始“重拾國學(xué)”，拾起老祖宗的金科玉律，《論語》和《道德經(jīng)》及《弟子規(guī)》等國學(xué)經(jīng)典被請回神壇。他們堅(jiān)信，統(tǒng)一員工的價值觀，塑造企業(yè)文化才是正途，老祖宗的東西還是有用的。遺憾的現(xiàn)實(shí)是，老板們滿口的“之乎者也”沒能解決問題，員工們可以“之乎者也”，但卻不一定同心同德。
三、運(yùn)用表情圖營銷推廣，把握住年青人的心


影樓策劃真的是績效管理工作主義毀了索尼嗎？缺乏領(lǐng)導(dǎo)力才是罪魁禍?zhǔn)住?br />

　　1984年，經(jīng)青島市經(jīng)委批準(zhǔn)，引進(jìn)了德國利勃爾公司的冰箱技術(shù)，正式成立青島電冰箱總廠，幸運(yùn)地搭上了當(dāng)時輕工部定點(diǎn)冰箱廠的末班車。而這個僅有800人的企業(yè)經(jīng)營管理體系，卻面臨著147萬元的虧損，青島電冰箱總廠的職工籠罩在無賴與失望的氣氛中。但有一個人，他在困難的面前沒有低下頭，他以自己頑強(qiáng)地精神和獨(dú)特地方式喚起了職工的希望，他就是廠長張瑞敏。1985年的這一天，被每個海爾人深深地記著，在張瑞敏的主持下，76臺存有嚴(yán)重質(zhì)量問題的瑞雪牌電冰箱當(dāng)眾被無情地砸毀。這一錘敲毀了劣質(zhì)產(chǎn)品，更敲醒了海爾人的斗志，從此，海爾走上了勇于創(chuàng)新改革的發(fā)展之路。


　　一個企業(yè)的核心競爭力往往有其獨(dú)特性，與其它企業(yè)有所不同，所以才能在競爭中顯示出更強(qiáng)的競爭力，使企業(yè)能持續(xù)不斷地發(fā)展。
　　這個曾經(jīng)弊端百出、舉步唯艱的虧損企業(yè)，經(jīng)過從無到有、從小到大、從弱到強(qiáng)的過程，成為全球知名的企業(yè)，這不得不讓人震驚、不得不讓人思索。海爾就是創(chuàng)造這個神話的巨人，企業(yè)界經(jīng)營管理體系開始尋找這個巨人成功的答案。

　　2、80/20原則：經(jīng)營管理體系人員與員工責(zé)任分配的80/20原則，即“關(guān)鍵的少數(shù)制約次要的多數(shù)”。

　　更進(jìn)一步，有人更質(zhì)疑怎么能用管西方人的辦法來管東方人？西方人崇尚個人主義，自然可以實(shí)施考核；而東方人崇尚集體主義，考核顯然會分離這種集體氛圍，造成被考核者的不適。
　　“不績效管理工作”的另一個極端


　　從本質(zhì)上講，績效管理工作與利益相關(guān)聯(lián)成為其備受詬病的原因。似乎一旦工作的目的是為了錢，員工就將失去內(nèi)在的熱情，變成實(shí)用主義的動物。所以，有的老板更是大肆宣稱“工作最好的回報就是工作”。

二、運(yùn)用相互獨(dú)立，正確引導(dǎo)消費(fèi)者貪便宜


企業(yè)管理

營銷推廣中，許多游戲玩法是運(yùn)用了熱點(diǎn)事件，隨后在這個基礎(chǔ)上設(shè)定營銷推廣連接點(diǎn)，生產(chǎn)制造產(chǎn)品賣點(diǎn)。最重要的一點(diǎn)是，這種游戲玩法一定要有創(chuàng)意，而且不斷創(chuàng)新。不然迅速便會被顧客所厭煩。

　　一、巨人的探索
　　海爾的企業(yè)理念即思路是經(jīng)營企業(yè)總的指導(dǎo)思想，是比較抽象的，其中主要包括：

　　但是，真的是績效管理主義毀了索尼嗎？長老型經(jīng)營模式又是什么原理？老板和HR真的明白了績效管理的邏輯嗎？

索尼前常務(wù)董事天外伺郎在媒體上發(fā)表了《績效管理主義毀了索尼》一文，使得對于績效管理工作的質(zhì)疑達(dá)到高潮。他在文中炮轟索尼因?yàn)閷?shí)施績效管理，使員工喪失了工作的激情，追逐眼前利益，團(tuán)隊(duì)橫向合作（部門之間）和縱向合作（上司與下屬）的氛圍遭到破壞。整篇文章伴隨著對于績效管理工作主義批判，同時也伴隨著對于索尼創(chuàng)始人井深大時期看似傳統(tǒng)卻異常實(shí)用的“長老型經(jīng)營模式”的支持。這種模式意味著，德高望重者為公司的最高領(lǐng)導(dǎo)人，整個集團(tuán)會擰成一股繩，充滿斗志地向目標(biāo)邁進(jìn)。反之，績效管理主義會淡化這種領(lǐng)導(dǎo)力的影響。

企業(yè)管理