當時歌莉婭網(wǎng)絡平臺年銷售7000萬，增長遇到了瓶頸。歌莉婭很早進入電商，做電商專供版，保持了良好的質(zhì)量，從戰(zhàn)略上看沒什么問題，但怎么跟電商平臺打交道，建立一個符合電商的組織管理工作結(jié)構(gòu)和決策模式，沒有人懂。

任何企業(yè)的成功都不是偶然的。從晨光的營銷戰(zhàn)略模式來看，它一開始并沒有很強的優(yōu)勢。但自從晨光決定以產(chǎn)品創(chuàng)新為基礎重塑“晨光”品牌的營銷戰(zhàn)略后，晨光的發(fā)展就開始一次又一次的突破。這一突破絕不是單純的銷量增長，而是消費者口碑和市場效應的大幅提升。通過產(chǎn)品創(chuàng)新和規(guī)模優(yōu)勢，“兩輪驅(qū)動”帶動了晨光的快速崛起，最終品牌效益凸顯。

　　劉世超倡導“失控”的管理思想，基于信任授權(quán)。過去的服裝行業(yè)是高層決策，因為高層往往做了十幾年，是經(jīng)驗豐富的行業(yè)專家，但現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)改變了信息傳遞的效率，如果繼續(xù)堅持層層匯報等待決策，就會錯失時機。今天的時間太值錢了，發(fā)E-mail都慢了，可能得通過微信�！澳惚仨氉屪盍私庀�費者的人能夠做決策�！痹谒�看來，傳統(tǒng)品牌之所以做不好電商，很大程度上是因為管理模式?jīng)]有轉(zhuǎn)變，依然堅持“控制”。如果你還是想要什么都控制，信息傳遞的時間成本會讓你一事無成。

通過其強大的生產(chǎn)規(guī)模優(yōu)勢，迅速將創(chuàng)意產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為優(yōu)質(zhì)低價產(chǎn)品，并迅速領(lǐng)先于該領(lǐng)域，遠遠落后于競爭對手。跪在身后。如果競爭對手希望通過模仿來追隨潮流，那么他們必須在規(guī)模上獲得優(yōu)勢，以便晨光逐漸與競爭對手開辟空白，并建立工業(yè)壁壘。

1.瞄準目標并劃分消費者群體

　　他說今天的管理者，變成了組織管理工作者、協(xié)調(diào)者和支持者，讓不同的部門減少沖突，邁出統(tǒng)一的步伐。同時，要讓員工快樂。員工開心了，才能開心地面對消費者。一個企業(yè)，有那么多個員工和那么多的顧客，他們的接觸點太多了，靠管理和控制是不行的。整套機制運行下來，員工覺得被公司信任，主動性發(fā)生了根本性變化，過去是等指令等工作，現(xiàn)在是積極主動地為整個團隊業(yè)績找方法，這兩年的平均人效翻了一倍多。企業(yè)管理

　　成績的背后，有著歌莉婭電商事業(yè)部總經(jīng)理劉世超的重要功勞。劉世超屬于80后一代的年輕職業(yè)經(jīng)理人，是前寶潔“生活家”創(chuàng)始人、Olay品牌總監(jiān)，是寶潔公司最早從事互聯(lián)網(wǎng)營銷及電子商務探索的核心人物，具有多年互聯(lián)網(wǎng)營銷經(jīng)驗，深諳大品牌系統(tǒng)化電商運作之道。2012年，他加入歌莉婭。

2.創(chuàng)造性領(lǐng)導，以設計為基礎

　　劉世超進來后，對歌莉婭電商進行改造，優(yōu)化整個供應鏈以及提升效率。“互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)對傳統(tǒng)行業(yè)最大的改造，不是多了一個電商平臺，而是用互聯(lián)網(wǎng)的精神改變整個企業(yè)的運營模式�！眲⑹莱�表示，他的主要工作不是做電商，而是幫助將企業(yè)的商務電子化。電子化通常是從人的思想開始的，因此他更多的工作是做組織管理工作結(jié)構(gòu)、組織管理工作流程和組織管理工作文化，創(chuàng)建符合互聯(lián)網(wǎng)精神的組織管理工作。
　　劉世超認為，過去的組織管理工作是一個鋼管，現(xiàn)在組織管理工作是軟管，軟管的意思是指，負責人成為搬管子的人，把控大的方向，將管子鋪設到既定位置，至于管子里面出現(xiàn)很多小的組織管理工作互相碰撞，負責人不需要管得太死，如果規(guī)定太死，就失去了互聯(lián)網(wǎng)的活力。

晨曦“總是有新創(chuàng)意”是晨曦的核心價值，也是晨曦保持自身優(yōu)勢、成為世界級品牌的關(guān)鍵因素。陳光的全球創(chuàng)意工作室擁有一支具有國際視野和世界水平的國際設計師團隊。從消費者價值設計、產(chǎn)品工業(yè)設計、產(chǎn)品模具開發(fā)到品牌形象設計，陳光在業(yè)內(nèi)建立了獨特的“全過程設計體系”，使陳光能夠迅速將創(chuàng)意轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品。其米菲兔系列產(chǎn)品在學生中享有盛譽，已成為文具的代名詞，具有巨大的市場附加值潛力。

　　在他看來，傳統(tǒng)品牌之所以做不好電商，很大程度上是因為管理模式?jīng)]有轉(zhuǎn)變，依然堅持“控制”。如果你還是想要什么都控制，信息傳遞的時間成本會讓你一事無成。

3.改善渠道布局，提升品牌形象

　　當然，基層員工提出來的決策主要是面對消費者的決策，他們更了解阿里以及互聯(lián)網(wǎng)的生態(tài)系統(tǒng)，更知道打動消費者的是什么。比如，歌莉婭原來采用傳統(tǒng)促銷手段消費滿500元減100，員工提出來說不對，他們認為，消費500元送一根價值70塊錢的腰帶更好，消費者更開心。而對于企業(yè)來說這樣也更有利，前者收款400，后者收款500.基層決策的前提是，管理者要建立一個組織管理工作文化，讓員工懂得什么行為是被鼓勵的，什么行為是不被鼓勵的，他們在做決策時，心里就有一個基本的判斷標準。

晨光之所以取得如此輝煌的成就，與晨光的品牌營銷模式有關(guān)。從其品牌戰(zhàn)略營銷模式來看，有三個截然不同的亮點。
一、文具行業(yè)品牌形象策劃
　　重建系統(tǒng)化的組織管理工作架構(gòu)難度非常大，阻力在于，這跟傳統(tǒng)企業(yè)的認知不同，比如給基層員工授權(quán)太多，他的上級或HR搭檔就會提醒，是不是超出正常授權(quán)范圍了，是不是尺度太大了等等。而且，剛開始讓員工做決策，很難保證決策的正確，通常還會比原來錯得更多一點。劉世超的壓力特別大。但他堅信，如果不讓員工試錯的機會，他永遠不會成長，領(lǐng)導的組織管理工作能力就會成為整個組織管理工作能力的瓶頸，老板是所有人能力的天花板，這是傳統(tǒng)企業(yè)最大的問題。這是很可怕的，因為不會有任何一個員工比他的上級更能干，用不了比你更能干的員工，就做不成一個大的企業(yè)。

在過去六年中，晨光完成了26個省級配送中心，1800多個區(qū)域核心合作伙伴和3萬多個零售模型店，形成了良好的國際國內(nèi)銷售網(wǎng)絡。在完成渠道網(wǎng)點布局后，為了配合品牌推廣策略，晨光開始在全國范圍內(nèi)建設“晨光專賣店”，提升產(chǎn)品品牌在消費者心目中的地位。

大多數(shù)文具公司都采用“大而全”的經(jīng)營方式，他們都希望能夠讓所有客戶上網(wǎng)，但這是不可能的。晨光將自己定位于筆業(yè)，并鎖定了學生筆的生產(chǎn)。憑借這一理念，晨光將自己的資源和能力集中在學生筆領(lǐng)域，并很快成為學生筆的領(lǐng)導者。

文具行業(yè)是典型的產(chǎn)品導向型銷售行業(yè)。在這個行業(yè)中，產(chǎn)品研發(fā)創(chuàng)新能力和產(chǎn)品渠道銷售能力是決定一個企業(yè)能否成功的兩個非常重要的要素，但它們不是決定一個企業(yè)能否成功的因素。每一個企業(yè)都有其固有的發(fā)展模式，但如果文具行業(yè)不進行品牌規(guī)劃，很可能發(fā)展速度會很慢，文具產(chǎn)品也無法得到更好的宣傳。隨后，下面將介紹如何對文具行業(yè)進行品牌規(guī)劃。

　　有著18年線下品牌積淀的歌莉婭（隸屬廣州市格風服飾有限公司）2008年試水電商，線上主品牌“歌莉婭goelia”的銷售額每年翻倍增長，在2010~2012三年間分別斬獲了1600萬、7000萬和1.7億元的銷售業(yè)績。2013年雙十一銷售額達5300萬，繼續(xù)保持2012年淘寶女裝類目第七和女裝實體品牌第三的好成績。

　　改造的第一著力點是建立系統(tǒng)化的組織管理工作架構(gòu)，新的架構(gòu)是類似倒三角的三級系統(tǒng)，即基層提出策略、做運營決策，中層負責支持，高層承擔起支持、引導資源和教練的職能。這如同地下清淤，唯有建立完善的下水道系統(tǒng)，城市的排水運作才能均勻、有效和迅疾。



影樓策劃現(xiàn)在的組織管理工作是“軟管”


　　劉世超倡導“失控”的管理思想，基于信任授權(quán)。過去的服裝行業(yè)是高層決策，因為高層往往做了十幾年，是經(jīng)驗豐富的行業(yè)專家，但現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)改變了信息傳遞的效率，如果繼續(xù)堅持層層匯報等待決策，就會錯失時機。今天的時間太值錢了，發(fā)E-mail都慢了，可能得通過微信。“你必須讓最了解消費者的人能夠做決策。“在他看來，傳統(tǒng)品牌之所以做不好電商，很大程度上是因為組織管理工作thldl.org.cn模式?jīng)]有轉(zhuǎn)變，依然堅持“控。

　　做運營決策，中層負責支持，高層承擔起支持、引導資源和教練的職能。這如同地下清淤，唯有建立完善的下水道系統(tǒng)，城市的排水運作才能均勻、有效和迅疾。

1.命名品牌