在提出批評時(shí)針對個(gè)人，不斷地在批評中提到“你”這個(gè)詞，犯的就是標(biāo)題中提到的這種錯(cuò)誤。這些批評者沒能認(rèn)識(shí)到，許多人在聽到批評的時(shí)候會(huì)心生戒備，因?yàn)樗麄儍A向于將批評視為對其個(gè)人的攻擊。這些被批評的人為了保護(hù)自己會(huì)留意一些特定的詞或短語，例如“你本該知道”、“我支付給你的薪酬太高了”、“你的經(jīng)驗(yàn)不足”或者“我對你很失望”。


　　誤區(qū)二、選擇自己感到自在的場合、時(shí)機(jī)和方式提出批評
　　建立了完整的績效管理體系并不是萬事大吉，因?yàn)槿绾螠?zhǔn)確考量，得出客觀公正的考核結(jié)果至關(guān)重要。量化無疑是最有效解決這一問題的手段。完成的數(shù)量、成品率、消耗的成本一般都可以準(zhǔn)確計(jì)量，考核結(jié)果的優(yōu)劣也就一目了然了。但就此認(rèn)為找到了所有崗位的考核秘訣，那就大錯(cuò)特錯(cuò)了。因?yàn)閸徫豢煞謨深�，一類是直接投入產(chǎn)出的崗位，一般為技能操作崗位，這些崗位工作結(jié)果基本上能夠準(zhǔn)確計(jì)量。對于此類崗位，越量化越好，事實(shí)擺在那里，公道自在人心。但是還有另一類非直接投入產(chǎn)出的崗位，一般為管理崗位，有的則無法準(zhǔn)確計(jì)量，例如財(cái)務(wù)管理，人力資源管理制度等崗位。如果對于此類崗位，也認(rèn)為量化是最有效考核辦法的話，則會(huì)事倍功半，雖然能夠殊途同歸，但卻是付出了巨大的成本，最后無論是考核者，還是把考核者，都感到身心俱疲，績效管理也往往無果而終。

　　誤區(qū)一、認(rèn)為績效考核就是績效管理制度

　　隱含在這類批評背后的是責(zé)備的信息和基調(diào)，而批評對象接收到的隱含信息是“這一切就是你的錯(cuò)”。正因?yàn)槿绱耍�批評對象會(huì)非常懷疑提出批評的人并不在乎他的最佳利益。
　　盡管人們都不喜歡被別人糾正，但我們大多數(shù)人內(nèi)心深處還是知道有時(shí)候我們確實(shí)需要有人這么做。員工大多想要知道自己什么時(shí)候做得好，什么時(shí)候做得不好。高效的管理者都明白一個(gè)道理，如果不讓員工得到這種反饋，就不能指望他們會(huì)有所改進(jìn)。作為管理者，你要明白提供反饋(不論是積極還是負(fù)面的)是幫助員工個(gè)人及整個(gè)團(tuán)隊(duì)獲取成功的必要因素。
　　誤區(qū)三、認(rèn)為績效管理制度越先進(jìn)越好、越復(fù)雜越好

影樓策劃在批評他人時(shí)，管理者需要考慮批評的內(nèi)容、表達(dá)的方式、時(shí)機(jī)和地點(diǎn)，以及由誰來進(jìn)行批評。



　　不能準(zhǔn)確計(jì)量并不是就找不到解決問題的辦法了。對于不能準(zhǔn)確的計(jì)量的管理制度崗位。我們可以舍棄量化指標(biāo)，而采取行為化的指標(biāo)，也就是關(guān)鍵事件法。對于操作崗位，干多干少一目了然，對于管理制度崗位，干好干壞其實(shí)也照樣自在人心。就像我們評價(jià)某人時(shí)，無疑來源于其過去所做事情的印象。到了考核周期末，列舉出重要工作的表現(xiàn)，以事實(shí)為依據(jù)，靠事實(shí)說話，比量化更簡單，更有說服力。
　　那么問題來了，中國的股票市場那么混亂，總市值的提升或降低準(zhǔn)確反映出高管團(tuán)隊(duì)的努力程度和勝任水平嗎？這就涉及到實(shí)際業(yè)績與量化后業(yè)績的關(guān)系了。


　　首先我們來了解一下什么是市值管理，市值管理的概念最早來源于西方，通俗意義上稱其為marketvaluemanagement，但這個(gè)叫法很容易理解成公司的市場價(jià)值，從而跟很bookvalue（賬面價(jià)值）混淆，其實(shí)市值的專業(yè)名詞應(yīng)該是marketcapitalization,也就是資本市場的股市價(jià)值。市值提升本質(zhì)上就是本質(zhì)上用各種資本、人力、輿情等手段提升上市公司的總市值。市值的計(jì)算方式就是每股價(jià)格乘以上市公司公開發(fā)行的總股數(shù)。

　　誤區(qū)一、看見什么就立刻批評什么
　　發(fā)現(xiàn)了問題所在，解決問題的方法也就水到渠成了。假設(shè)考核周期為一年，那么年初應(yīng)該制定績效計(jì)劃，確定年度應(yīng)完成的工作，包括各項(xiàng)工作或指標(biāo)的權(quán)重、評分標(biāo)準(zhǔn)等。在績效管理中，要經(jīng)常溝通，關(guān)注工作進(jìn)展情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，予以改善。在績效管理末期，則按照既定的標(biāo)準(zhǔn)和原則進(jìn)行考核，確定考核結(jié)果，最后對考核結(jié)果進(jìn)行溝通確認(rèn)，按照規(guī)定兌現(xiàn)考核結(jié)果。有了一套完整合理的績效管理體系并按既定方案進(jìn)行管理，組織和個(gè)人績效就會(huì)持續(xù)改進(jìn)，考核結(jié)果公布后，就不會(huì)出現(xiàn)混亂的情景。

　　誤區(qū)三、批評中傳遞的信息是針對個(gè)人的
　　為了讓管理者 們給出的批評能被對方接受，管理者要選擇有效果的批評方式，傳達(dá)的內(nèi)容也要對批評對象有幫助。因此這就需要技巧！努力培養(yǎng)出這種技能會(huì)讓管理者們一輩子都受用，而接受管理者批評的對象也能因此受益。但首先，管理者在提出批評時(shí)必須避開幾個(gè)常見的誤區(qū)。

　　因此，在給出批評時(shí)要避免這種做法。要認(rèn)識(shí)到你的控制權(quán)源于充足的事前準(zhǔn)備，你需要考慮批評的內(nèi)容、表達(dá)的方式、時(shí)機(jī)和地點(diǎn)以及由誰來進(jìn)行批評。這也需要人們養(yǎng)成先思考后開口的習(xí)慣。


　　批評對象對他們試圖進(jìn)行的改變并沒有什么良好的感覺，反而只會(huì)感到困惑或沮喪，因?yàn)樗麄冮_始認(rèn)為不管自己怎么做，都無法讓批評者滿意。這種批評者總是讓他們自己去胡亂猜測。




企業(yè)管理
　　在提出批評的時(shí)候覺得不自在是很自然的，但許多人認(rèn)為這種不自在的感覺會(huì)對成功進(jìn)行批評構(gòu)成限制。因此，不管是否有這種自我意識(shí)，人們都會(huì)設(shè)法恢復(fù)自在的感覺。通常，他們會(huì)基于他們愿意接受批評的方式來提出批評。這些管理者會(huì)更注重“自我”，而不是考慮到接受批評的對象的偏好和需求。

　　如果批評者錯(cuò)誤地讓批評對象自行猜測需要采取什么措施，就會(huì)在指出對方的錯(cuò)誤時(shí)表現(xiàn)得非常禮貌。禮貌和善意是很重要，但如果批評的內(nèi)容不具體就達(dá)不到效果。達(dá)不到效果你又何苦去當(dāng)這個(gè)“壞人”呢？


　　這樣的例子很多，認(rèn)為績效管理就是年底打打分、排排隊(duì)，工作就算結(jié)束了。結(jié)果是想省事，更鬧心。排名靠前者認(rèn)為理所當(dāng)然，名之所歸，然而排名靠后者則憤憤不平，怨聲載道。有人說：“憑什么他就靠前，只不過就是領(lǐng)導(dǎo)看他順眼罷了�！边�有人說：“說他工作干得多，不就是領(lǐng)導(dǎo)給他工作多嗎，給我照樣能做好”，還有人說“說我做得不好，為什么不早說，之前我也一直是這么做的，領(lǐng)導(dǎo)都知道，為什么不提醒我呢”。不平之聲，不絕于耳。這下管理制度者困惑了，自己之前就生怕出現(xiàn)這樣的問題，竭力做到公平，結(jié)果還是摁倒葫蘆起來瓢。這到底是為什么呢?其實(shí)原因很簡單，就是認(rèn)為績效管理就是績效考核。而事實(shí)上，績效考核只是績效管理制度thldl.org.cn的一個(gè)環(huán)節(jié)，除此外，還包括初期的績效計(jì)劃、中期的績效控制、末期的績效考核結(jié)果的應(yīng)用�？冃Ч芾淼哪康氖翘嵘�組織和個(gè)人績效，發(fā)現(xiàn)問題，找到不足，加以改善，績效考核只是達(dá)到這一目的的手段，其他環(huán)節(jié)的工作缺一不可。
　　誤區(qū)二、認(rèn)為細(xì)化和量化能夠解決所有績效管理制度問題
　　這是一個(gè)特別容易犯的錯(cuò)誤，因?yàn)榱炕�確實(shí)好，工作績效量化了，考核結(jié)果也就出來了。而且還有若干通過量化解決考核難題的案例，往往使人心馳向往了。但有的崗位的績效是不可能準(zhǔn)確計(jì)量的。不能認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，就很容易犯上述的錯(cuò)誤。

影樓策劃績效管理制度的重要性不言而喻，不僅是人力資源的核心內(nèi)容，而且是實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)手段和創(chuàng)建良好的組織文化的基礎(chǔ)。然而在人們越來越重視績效管理制度的時(shí)候，對于績效管理制度的認(rèn)識(shí)的諸多誤區(qū)卻使績效管理制度事倍功半，甚至有時(shí)候適得其反。要想充分發(fā)揮績效管理制度的作用，必須糾正這些誤區(qū)。下面就是績效管理制度認(rèn)識(shí)誤區(qū)的種種表現(xiàn)。
　　這樣的管理者往往低估了批評中的情緒力量，而當(dāng)批評對象不覺得這次批評是以幫助為目的，或看不出批評內(nèi)容中的價(jià)值時(shí)尤其如此。人們往往認(rèn)為這樣的管理者容易反應(yīng)過度或挑剔，很少有人認(rèn)為他們是好老板、好老師或是好教練。他們更容易讓員工產(chǎn)生疏離感而非倍受鼓舞。他們忽視了一個(gè)事實(shí)——批評一旦說出口，控制權(quán)就轉(zhuǎn)到了接收者一方，批評的內(nèi)容是由接收者來解讀的。


　　對許多人來說，批評別人是最叫他們畏懼的一種溝通活動(dòng)。不管是批評人還是被人批評，我們都極少會(huì)享受這種互動(dòng)。特別是如今，人們高度關(guān)注敏感、寬容和對他人的禮貌態(tài)度，這種感覺就尤其明顯。在這種氛圍下，管理者該怎么進(jìn)行有幫助意義的批評？
　　你一定不會(huì)希望被認(rèn)定為“過于自我的批評者”。那么首先，你的目標(biāo)就不是在提出批評的時(shí)候感到自在；相反，目標(biāo)是要讓批評達(dá)到效果。提出有幫助的批評是一種技能，很像是學(xué)習(xí)如何進(jìn)行有效的商品宣傳。正如銷售人員需要對銷售對象的怪癖和認(rèn)知十分敏感，你也需要爭取對批評對象的認(rèn)同。所以你需要擺脫自我的局限，考慮批評對象的偏好和需求。
　　那些提出批評時(shí)嘴動(dòng)得比腦子快的管理者通常稱自己是“看到了就批評”。他們忽視了給出批評的地點(diǎn)和時(shí)間。其做法基于情緒上的反應(yīng)，基本不考慮后果。那些喜歡迅速提出批評的管理者經(jīng)常在他們發(fā)現(xiàn)自己弄錯(cuò)了、被誤導(dǎo)或不合禮節(jié)時(shí)陷入尷尬。