是績效管理工作考核指標數(shù)量過多。很多企業(yè)在設計績效管理考核指標時，追求大而全，指標數(shù)量很多，甚至一個員工都有一、二十個指標。這就導致管理者在考核評分時工作量很大，每次做評估都很頭痛，必定導致他們的抗拒。另外，指標過多會導致沒有管理重點、員工之間評分拉不開差距。按筆者的經(jīng)驗，一般來說，部門級指標5～8個、個人指標4～6個最好；為了避免指標精減導致的掛一漏萬，可以同步用“否決扣分指標表”來控制。

　　根據(jù)我們的經(jīng)驗，做好績效管理宣傳，有兩點非常重要：一是不但要做好各級管理者的宣傳，而且要由專業(yè)部門和人員專門針對普遍員工進行培訓和宣傳，讓他們認知到績效管理對于企業(yè)和個體的價值，消除誤會。二是由專業(yè)部門制定諸如《績效管理50問》這樣的掌上手冊，給每個員工派發(fā)并組織學習和競賽。
           

影樓策劃2007年初，一篇《績效管理工作主義毀了索尼》的文章，激起了企業(yè)界的巨大波瀾，引起了人們對績效管理的廣泛熱議與質(zhì)疑。這場熱議，把人們普遍存在的對績效管理的抗拒心理展露無遺，大家似乎找到了“績效管理無用”、“績效管理不該做”的理由，以至于現(xiàn)在很多公司在推行績效管理時都會遇到員工們的“索尼之問”。

　　筆者根據(jù)在不同性質(zhì)、不同規(guī)模企業(yè)與單位從事績效管理工作近20年的經(jīng)驗教訓，總結(jié)了影響員工對績效管理抗拒的幾個主要原因和對策如下。
　　客戶經(jīng)濟核心運作機理是“營”與“消”的無縫對接，即企業(yè)經(jīng)營運作同顧客實際消費生活的直接“合一”。在美國和日本，人們都知道豐田的一句名言：“客戶第一，經(jīng)銷商第二，廠家第三”。他們的運作高度聚焦于用戶生活方式，使“營”和“消”的合一達到極高的境界。

　　三是績效管理工作指標的設計沒有很好與企業(yè)經(jīng)營管理階段相結(jié)合。企業(yè)在不同發(fā)展階段所面臨的問題以及員工隊伍的狀況都會有所不同，因此，也應該有所區(qū)別。


　　二是指標設計缺乏針對性，千篇一律。這樣設計出來的考核指標，很容易出現(xiàn)考核評分差異很小，做得好的與做得差的得分差不多。這就會讓表現(xiàn)優(yōu)良的員工感到迷惑。要做到績效管理工作指標具有針對性，一定要結(jié)合崗位的特點來設計。有的注重結(jié)果、有的注重過程；有的主要考業(yè)績，有的主要考能力行為。

廣州營銷策劃公司龍獅總結(jié)認為，中國企業(yè)家是在一個特殊的環(huán)境中發(fā)展壯大起來，失敗也是在一個特殊環(huán)境中走向失敗。企業(yè)家要立于不敗之地是一個很難的過程，但要避免這些敗筆在自己身上，就得好好深思，好好反省，借鑒前車之鑒，始終保持清醒頭腦，不論與外界關(guān)系上，或內(nèi)部關(guān)系上注意方方面面的問題，盡量少走彎路，少出差錯。如果不能得到認真思考及對待上三個方面的問題，就會引火燒身，使自己辛苦打拼的基業(yè)付諸東流。

　　凡是推行績效管理的企業(yè)，基本上都會遇到各種抵觸情緒。然而，“績效管理是組織生存的唯一目標（彼得德魯克）”，盡管績效管理工作不招人待見，卻是一項極為重要、不得不做的工作。因此，如何減輕員工對績效管理工作的抵觸情緒，更有效地推行績效管理工作，就顯得尤為重要。




影樓策劃

多年以來，我們看到了一批批企業(yè)倒下，看到一個個企業(yè)家倒下，讓很多企業(yè)家毛骨悚然。為何中國很少有百年企業(yè)的存在？為何那么多企業(yè)家會很快倒下去？廣州營銷策劃公司龍獅帶著這些問題展開了研究，經(jīng)過長期對很多企業(yè)家成長過程及失敗過程的觀察與研究，找出了答案。答案就是企業(yè)家出現(xiàn)了三大敗筆。接下來，廣州營銷策劃公司龍獅將和大家探討企業(yè)管理的三大敗筆。企業(yè)三大敗筆是什么呢？
敗筆之一，與關(guān)系出現(xiàn)差錯。很多企業(yè)經(jīng)營到一定時期，企業(yè)家就開始頭腦發(fā)燒，目無，亂言、無理、不守商業(yè)與規(guī)矩。殊不知企業(yè)是在國家的經(jīng)濟環(huán)境和政治環(huán)境下生存發(fā)展的，觸犯底線就會惹火燒身。



敗筆之三，內(nèi)患，說“內(nèi)患猛于虎”一點都不為過，內(nèi)患永遠是企業(yè)經(jīng)營中最致命的創(chuàng)傷，多數(shù)企業(yè)都是在內(nèi)環(huán)中耗死的。一種情況是找對象不合適。很多企業(yè)家在發(fā)展到一定時間盲目擴展，吸收股東，由于找到的合作或共事對象不合適，從而引起企業(yè)震蕩，國美就是典型例子。第二種情況是內(nèi)亂引起的，一般是情情、親情、長期隨從的合作戰(zhàn)友，在長期發(fā)展中因欲望增加，不能滿足時，就會出現(xiàn)內(nèi)部分裂，從而導致了企業(yè)政局不穩(wěn)，效益下滑最終使企業(yè)走向衰竭。輕者企業(yè)走向衰亡，重者把自己搭上。

　　二、績效管理考核指標體系設計不合理
　　一是考核指標制定過程不透明、員工不認同。不少企業(yè)管理者給員工制定考核指標時一言堂，甚至壓指標（就是強行給員工確定考核指標），根本不聽取員工的想法和意見，結(jié)果必定導致員工反感。摩托羅拉公司給員工制定績效管理工作指標之前，要求經(jīng)理人必須給下屬五個問題先思考，然后再溝通，共同確定考核指標。這既是對員工的尊重，也能很好地體現(xiàn)過程公平，“上下同欲者勝”，以此確定的指標更容易落實。

　　絕大多數(shù)企業(yè)的員工，一聽說公司搞績效管理，馬上想到兩個字一一“扣錢”。導致這種認知偏見的主要原因，除了績效管理工作掛鉤的負面導向外（即很多企業(yè)搞績效管理以處罰為主），還有一個重要原因，就是宣傳不到位。很多企業(yè)在定制度、征詢意見、培訓宣傳等方面都只針對管理層開展，很少專門針對普遍員工開展，員工們大多是通過各級管理者來了解績效管理的。而很多管理者自身對績效管理的認識都不到位，特別是很多管理者自己都反對搞績效管理工作，再由他們做“二傳手”，給員工宣導績效管理，就會出現(xiàn)很多扭曲、負面的信息。

　　三、如何做好人才供應管理體系鏈體系下的人才盤點
　　為什么在員工素質(zhì)普遍較高/團隊執(zhí)行力強時，態(tài)度（行為）指標要明顯弱化呢？美國前心理協(xié)會主席津巴多做了精辟的解釋：一是沒有必要一一既然員工的素質(zhì)高、執(zhí)行力強，那就意味著其工作態(tài)度（行為）好，還有什么必要再去反復強化呢？二是如果對員工本來就好的態(tài)度（行為）再反復強化，那就很容易讓員工感到是管理者的一種控制行為（如果…那么…否則…）。這樣，員工就會把發(fā)自內(nèi)心的自發(fā)行為轉(zhuǎn)化為一種有條件的應對措施：給獎勵就好好干，否則就不認真干。這也就是天外伺朗所說的：“如果外在的動機增強，那么自發(fā)的動機就會受到抑制。如果總是說‘你努力干我就給你加工資’，那么以工作為樂趣這種內(nèi)在的意識就會受到抑制。”

　　特別值得注意的是專業(yè)技術(shù)人員，其工作過程和工作結(jié)果都不太容易監(jiān)控，因此是公認的績效管理考核難點。不能像營銷人員那樣太強調(diào)“結(jié)果”，要更強調(diào)能力與行為。哈佛商學院特里薩阿馬布勒等研究發(fā)現(xiàn)：注重結(jié)果與外部獎懲結(jié)合，對按部就班的工作很適用，但是對創(chuàng)新性的工作具有破壞性一一它不但抑制人們的創(chuàng)新行為，行為短視化，而且這種外在控制會大大抑制人們內(nèi)在工作的熱情。這就是天外伺朗提出的，索尼對研發(fā)人員的考核導致“激情集團”消失的重要原因。

敗筆之二，很多企業(yè)做大后，企業(yè)家就目中無人，以財壓人，高傲自滿，胡作非為，引起社會不滿，這個時候必然就會栽跟頭。殊不知企業(yè)是在社會大眾的認可和支持下才可以不斷向前的，無視社會就是無視衣食父母，可我們多年以來看到很多首富及一些企業(yè)家最終走到了人生的低谷。


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