考核指標(biāo)體系的形成過程就是企業(yè)戰(zhàn)略分解的過程。從公司層、部門層到個(gè)人層，其中戰(zhàn)略地圖是我們進(jìn)行分解的有效工具。指標(biāo)提煉出來(lái)后要給不同的指標(biāo)設(shè)定不同的權(quán)重，管理辦法設(shè)定權(quán)重的過程也是一個(gè)集思廣益的過程，有的企業(yè)就是人力資源部經(jīng)理拍拍腦袋就定出來(lái)了，看似完美無(wú)缺其實(shí)是漏洞百出。
利潤(rùn)觀：認(rèn)為企業(yè)是以贏利為目的的，廣告策劃方案實(shí)施結(jié)果為企業(yè)贏得了實(shí)在的利潤(rùn)，（如：銷售額的大幅提升等）就是成功的。
此外，KPI同時(shí)成為一把枷鎖，封閉了無(wú)限多的可能性，抑制了員工的創(chuàng)造動(dòng)機(jī)，限制了員工的創(chuàng)造空間，禁錮了組織的創(chuàng)造力和創(chuàng)新文化。
移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來(lái)，毫不留情地從背后給了KPI績(jī)效管理 溫柔的一刀。
KPI管理的關(guān)鍵指標(biāo)難以確定、無(wú)法衡量。
前面花了很多時(shí)間、精力來(lái)做鋪墊，如果最后一個(gè)階段不能真正落到實(shí)處，就像一萬(wàn)米長(zhǎng)跑到最后一百米停下來(lái)一樣。對(duì)數(shù)據(jù)的分析可以借助先進(jìn)的數(shù)據(jù)分析軟件，畫出形象化的圖、表，讓績(jī)效考核結(jié)果一目了然呈現(xiàn)出來(lái)而具有說服力。另外，員工如果不知道考核結(jié)果是怎么出來(lái)的，就會(huì)產(chǎn)生懷疑。這時(shí)候的績(jī)效面談就顯得不能忽視，要對(duì)員工成績(jī)加以肯定，同時(shí)指出不足，進(jìn)一步充分溝通制定改進(jìn)方案。
老板一定要有堅(jiān)定推行績(jī)效考核的決心；考核周期太長(zhǎng)會(huì)使積極性受挫，太短會(huì)讓人力、物力、財(cái)力浪費(fèi)嚴(yán)重。一般定量指標(biāo)相對(duì)來(lái)說，周期要短一些，定性指標(biāo)要長(zhǎng)一些。月度、季度、半年度、年度、長(zhǎng)期要結(jié)合起來(lái)，互為補(bǔ)充。另外，第三，數(shù)據(jù)來(lái)源也是績(jī)效考核是否有信度和效度的保證。為了數(shù)據(jù)收集的常態(tài)化、客觀化，要把信息收集工作職責(zé)作為員工日常工作的一部分納入績(jī)效考核指標(biāo)。
第一步、績(jī)效管理辦法分解戰(zhàn)略地圖。
第二步、績(jī)效管理辦法落實(shí)到個(gè)人。
KPI績(jī)效管理是因果關(guān)系的本末倒置
績(jī)效管理辦法計(jì)劃的設(shè)計(jì)從公司最高層開始，將績(jī)效目標(biāo)層層分解到各級(jí)子公司及部門，最終落實(shí)到個(gè)人。對(duì)于各子公司而言，這個(gè)步驟即為經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)計(jì)劃過程，而對(duì)于員工而言，則為績(jī)效計(jì)劃過程。
第三步、績(jī)效管理關(guān)注過程中的難題。
影樓策劃中小企業(yè)雖然沒有說出來(lái)，也沒有掛在墻壁上，但其實(shí)是存在某種企業(yè)信念的，至少存在于企業(yè)家的頭腦里�？�(jī)效管理辦法這個(gè)過程說起來(lái)很容易，其實(shí)不易。必須全員參與，聯(lián)系企業(yè)實(shí)際，才能真正找到關(guān)鍵成功要素。為了使關(guān)鍵成功要素落到實(shí)處，就要走好以下四步。
績(jī)效管理辦法過程的溝通、監(jiān)管、指導(dǎo)和調(diào)整是一個(gè)考核周期內(nèi)的必修功課。不是把指標(biāo)體系一制定，把績(jī)效目標(biāo)一分解，管理辦法者就等待捷報(bào)頻傳了。日常工作當(dāng)中有什么困難和需要什么支持，作為管理辦法者要及時(shí)成竹在胸。有的績(jī)效管理辦法者就是不想過多涉及過程而不斷問下屬要結(jié)果，答案基本是大失所望。
績(jī)效管理的源頭是人。是人的價(jià)值觀，工作態(tài)度，工作方法，能力以及所展示的行為。
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，業(yè)務(wù)邊界模糊了、消失了�？缃缭颈徽J(rèn)為是“打劫”，現(xiàn)在是一種新常態(tài)；原本耕作的一畝三分地，現(xiàn)在成為生態(tài)圈；原本企業(yè)領(lǐng)袖是導(dǎo)航儀（GPS），現(xiàn)在企業(yè)中每個(gè)人都是傳感器（Sensor)；原本組織金字塔結(jié)構(gòu)，下級(jí)對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)，現(xiàn)在趨向組織扁平化，提倡協(xié)同作戰(zhàn)；原來(lái)的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、物流和客戶服務(wù)，上下游明顯界定，現(xiàn)在是“你中有我，我中有你”難分難解……“一畝三分地”界限沒有了，如何衡量“單位產(chǎn)量”？責(zé)任人很難認(rèn)定了，如何落實(shí)、衡量個(gè)人或部門的業(yè)績(jī)指標(biāo)？明確量化的指標(biāo)在縱橫交錯(cuò)的網(wǎng)狀協(xié)作中模糊了，如何落實(shí)SMART績(jī)效指標(biāo)？
其實(shí)，針對(duì)定性目標(biāo)也要描述非常清楚而不含糊，甚至可以把定性的目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)轉(zhuǎn)化為相應(yīng)的數(shù)字，能量化的盡量量化�？己梭w系里要選擇考核的方法，方法很多，關(guān)鍵是選擇一種最合適的方法�？己说姆椒ㄊ且粋�(gè)技術(shù)性很強(qiáng)的工作，嚴(yán)謹(jǐn)和科學(xué)是應(yīng)有的態(tài)度。
績(jī)效管理，回歸源頭
第四步、績(jī)效管理辦法績(jī)效實(shí)施方案。
然而，時(shí)代發(fā)生了變化。無(wú)論是“績(jī)效主義毀了索尼”，還是“績(jī)效主義成就了三星”，都是在孤立地討論KPI管理在具體企業(yè)的應(yīng)用，是在傳統(tǒng)思維模式里的“微管理”之爭(zhēng)。
連接源頭，滋養(yǎng)源頭，企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)自然是水到渠成的事了。
績(jī)效管理辦法考核結(jié)果不與薪酬、發(fā)展晉升等掛鉤就不能起到真正激勵(lì)作用。現(xiàn)在比較流行的是考核結(jié)果與績(jī)效工資與年終獎(jiǎng)金聯(lián)系起來(lái)，才能保證績(jī)效考核價(jià)值落到實(shí)處而不斷向上提升�！皼]有考核就沒有管理辦法”，可見績(jī)效管理辦法在企業(yè)管理辦法當(dāng)中的重要性。
企業(yè)管理 俗話說：物有本末，事有始終。種瓜得瓜，種豆得豆。
