美的日電集團(tuán)轟轟烈烈的渠道變革結(jié)束已經(jīng)過去接近一年了，時(shí)常在報(bào)紙雜志上看到各營(yíng)銷同仁對(duì)美的變革失敗原因的分析，往往感覺到霧里看花，隔靴搔癢，沒有指出其中根源問題。筆者作為廣州品牌策劃公司龍獅的首席咨詢顧問，有著十幾年的家電行業(yè)從業(yè)經(jīng)歷，想從自己的角度來(lái)解釋這場(chǎng)變革為什么會(huì)失敗。

美的日電渠道變革的方向是：海爾工貿(mào)與格力銷售公司模式，原來(lái)美的日電的渠道以及變革方向如下所示：

原渠道模式：工廠——代理商——專賣店或家電賣場(chǎng)；

變革方向：工廠——銷售公司——專賣店或家電賣場(chǎng)；

從上可以看到，渠道變革的主要目的是，將代理商“革掉”，變成廠家容易控制的銷售公司，這樣，廠家對(duì)渠道的控制力將進(jìn)一步增強(qiáng)。這個(gè)方向沒有對(duì)錯(cuò)，一切以銷量與利潤(rùn)為標(biāo)準(zhǔn)。但是為什么格力銷售公司模式與海爾工貿(mào)模式可以平穩(wěn)發(fā)展壯大，而美的日電渠道卻僅僅維持了不足一百天，以失敗告終。廣州策劃公司龍獅研究發(fā)現(xiàn)，主要原因如下：

第一：變革“革”了代理商利益。

天下熙熙皆為利來(lái)，天下攘攘皆為利往。在作者看來(lái)，渠道變革是否失敗，關(guān)鍵在于有沒有顧忌到變革方的利益。美的日電渠道變革主要是變革代理商的角色，當(dāng)代理商的職能被銷售公司替代的時(shí)候，代理商該何去何從。美的給出了三個(gè)方向：第一個(gè)從市場(chǎng)操作者轉(zhuǎn)變?yōu)殇N售公司股東；第二個(gè)向下走，變成縣代；第三個(gè)方向是自己去開店。代理商面對(duì)這三個(gè)方向并不是不可以，關(guān)鍵在于他的利益能否得到保證。格力銷售公司也是當(dāng)?shù)劁N售代理商共同出資成立的，但是代理商并沒有因?yàn)槌闪�銷售公司而不滿，原因在于，銷售公司給他帶來(lái)的回報(bào)高于自己操作市場(chǎng)，所以，他心甘情愿將資金投入到銷售公司。

而美的日電的這次變革，顯然并沒有恰當(dāng)?shù)仡櫦暗酱�理商的利益，首先將代理商的批發(fā)業(yè)務(wù)砍掉，而這一塊，恰恰是代理商賺錢的部分，將KA賣場(chǎng)等硬骨頭交給代理商，代理商肯定對(duì)此心中不快，進(jìn)而演變成消極怠工，而如果全國(guó)大多數(shù)代理商都是如此的話，造成美的日電產(chǎn)品銷量的大幅度下滑不可避免。另一方面，代理商的資金投入到銷售公司，是需要回報(bào)的，而這次渠道變革，卻沒有明確代理商的投資回報(bào)，他們對(duì)自己是否該投入資金很猶豫，他們擔(dān)心沒有回報(bào)，甚至虧本，而最后的結(jié)果卻讓這種擔(dān)心變成了現(xiàn)實(shí)。

在大多數(shù)區(qū)域，代理商都擁有自己的門店與賣場(chǎng)，比如海南美的擁有地標(biāo)賣場(chǎng)，比如寧夏新華百貨擁有當(dāng)?shù)貜?qiáng)勢(shì)的地標(biāo)，這些代理商在當(dāng)?shù)厣罡�多年，是�?dāng)?shù)丶译娰u場(chǎng)的地頭蛇，觸及了他們的利益，他們對(duì)美的產(chǎn)品不管不問，消極應(yīng)對(duì)，甚至心生怨氣，結(jié)果可想而知。

第二：變革的時(shí)機(jī)選擇。

廣州策劃公司龍獅認(rèn)為，第二個(gè)原因主要是以下方面，渠道的變革并不是一陣風(fēng)，說來(lái)就來(lái)，說走就走。變革肯定會(huì)消耗成本，而這些成本是變革必須付出的代價(jià)。因此，必須有足夠的時(shí)間與金錢來(lái)為變革“買單”。美的日電當(dāng)時(shí)提出了一個(gè)口號(hào)：下定決心，加快轉(zhuǎn)型，不換思想就換人，迫使這次變革加快了腳步。短短的兩個(gè)月內(nèi)，60多個(gè)銷售公司紛紛成立，而這些銷售公司為了盡快開展業(yè)務(wù)，馬上招兵買馬，租辦公室，租倉(cāng)庫(kù)，買車，買辦公設(shè)備，這絕對(duì)是一筆極大的開支。

舉兩個(gè)例子，租賃倉(cāng)庫(kù)開支，每個(gè)銷售倉(cāng)庫(kù)1萬(wàn)平方，60個(gè)銷售公司就是60萬(wàn)平方，每平方10元，每個(gè)月就要600萬(wàn)，一年就要7200萬(wàn)的支持。人員工資開支，每人平均5000元，增加了6000人，每個(gè)月開支增加3000萬(wàn)，一年增加了3.6億元。

這些增加的成本都需要發(fā)揮銷售公司的造血功能進(jìn)行消化，因此，銷售公司在公司建立初期，肯定由于固定成本的突然增加，銷售公司肯定虧損，這個(gè)虧損并不是必然的。應(yīng)該說銷售公司盈利是必然的，因?yàn)殇N售公司對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)來(lái)說是壟斷者，但需要時(shí)間去贏利。而當(dāng)時(shí)又恰恰遭遇了經(jīng)濟(jì)危機(jī)，上半年還是紅紅火火的市場(chǎng)，結(jié)果下半年變得很冷清，這一點(diǎn)是美的沒有預(yù)料到的。而經(jīng)濟(jì)危機(jī)又加重了美的日電銷售公司的虧損，讓人覺得這個(gè)虧損難以止住，因此，一下子全國(guó)大多數(shù)銷售公司都是虧損，令人吃驚。這個(gè)時(shí)候，美的高層已經(jīng)隱隱約約感覺的這樣下去，美的日電將面臨全線虧損，因此，快刀斬亂麻，美的日電變革來(lái)了一個(gè)急剎車。再次變回渠道代理制，接下來(lái)就是裁員，砍掉辦公室與倉(cāng)庫(kù)。這次裁員也演變成了全國(guó)性大裁員。

在廣州營(yíng)銷策劃公司龍獅看來(lái)，美的日電此次變革，是在錯(cuò)的時(shí)間用錯(cuò)誤的方法做了一件對(duì)的事，雖然方向?qū)α�，但是因�(yàn)殄e(cuò)的時(shí)機(jī)，運(yùn)用單但有些殘忍的辦法還是引起了渠道成員的反感與抵制，不過這也為今后的變革做出借鑒參考。