對于企業(yè)來說，成功的產(chǎn)品都有相似之處，失敗的產(chǎn)品各有各的缺陷。市場中也不乏因推出一款新產(chǎn)品而深得消費者喜愛，獲得市場霸主的公司。但是大多數(shù)，還是推出新產(chǎn)品失敗而茍延殘喘的公司。據(jù)廣州品牌策劃公司龍獅調(diào)查發(fā)現(xiàn)，新產(chǎn)品推出失敗率普遍在40%以上，甚至有些品類失敗率高達90%。換言之，將近一半的機會，新產(chǎn)品推出的公司將面臨失敗。

雖然心知肚明新產(chǎn)品推出很有可能會失敗，但還是有許多公司不愿坐收其成，還是想在市場上搏一搏。廣州營銷策劃公司龍獅認為，總結(jié)經(jīng)驗教訓，規(guī)避失敗是非常有必要的。一項關于產(chǎn)品失敗原因的調(diào)查顯示，市場分析不足占產(chǎn)品失敗原因的32%；產(chǎn)品設計缺失導致的失敗占26%；成本超出預估成為產(chǎn)品失敗的第三大殺手，占選票的16%；另外8%認為是競爭者反應太強烈而導致的失敗。其它原因還包括時效不對、自己的行銷努力不足等。

接下來，廣州營銷策劃公司龍獅結(jié)合典型案例，具體闡述新品上市失敗的緣由：

一產(chǎn)品突變引發(fā)消費者抗拒

上世紀八十年代可口可樂公司一度面臨著競爭失利的境地，市場銷量被曾經(jīng)遠遠甩在后面的百事可樂超越。而且另一種含糖可樂健怡可樂的市場份額也不斷攀升，直接危脅可口可樂市場地位。經(jīng)過消費者測試，可口可樂公司將這一切主要歸因于對手采用了更甜的配方。

1985年可口可樂公司終于痛下決心，仿效競爭對手，更改這個“錯誤”，推出配方更甜的新可樂，并在隨后幾天停止傳統(tǒng)可口可樂的生產(chǎn)，以防兩種產(chǎn)品的自相殘殺。

誰承想，這一行為卻激怒了買不到傳統(tǒng)可口可樂的消費者。新可樂一時成了眾矢之的、短命產(chǎn)品，遭到消費者一致抵制。可口可樂公司不得不改弦更張，恢復原來產(chǎn)品的生產(chǎn)。

事實上，可口可樂公司在推新可樂之前也經(jīng)過上萬次的各類消費者測試，然后才依據(jù)有理有據(jù)的測試結(jié)果，推出以為可以迎合消費者口味的新可樂。然而種種科學測試，卻單單忽視了消費者對于可口可樂公眾認知的調(diào)查和分析。成立于世紀早期的可口可樂某種程度上已成為美國的象征，是美國人民日常生活中的一部分，如同空氣那樣不易察覺卻又不可缺少。單單因迎合口味而斷然停止生產(chǎn)傳統(tǒng)可口可樂，如同冒然切斷某種精神依托，粗魯而簡單，消費者的憤怒可想而知。

雖然新可樂成了市場分析不足的犧牲品，然而最終的結(jié)局卻是極富喜劇色彩的。傳統(tǒng)可口可樂因禍得福，通過短暫的失去，消費者更加意識到傳統(tǒng)可口可樂對他們生活以及精神兩方面的重要性。消費者與可口可樂的感情紐帶由此更為牢固和深厚。難怪事后有人懷疑這是可口可樂公司蓄意策劃的營銷事件！

然而并非所有的公司都如可口可樂那般幸運。麥當勞也曾于上世紀推出一款招牌漢堡，聲稱是專門針對成年人口味而打造和設計的，這款漢堡與兒童無關。然而，麥當勞給消費者的聯(lián)想就是歡樂和家庭，這種排斥兒童的漢堡毫無疑問與麥當勞一貫標榜的形象定位有出入。而且區(qū)分大人小孩的新產(chǎn)品增加了消費者選擇的難度和復雜性，有悖于麥當勞便捷的宗旨。結(jié)果花費麥當勞大量心思研制并寄以重望的招牌漢堡未能成為招牌，黯然收場。

其實麥當勞推出成人專用的招牌漢堡前也是通過大量消費者調(diào)查，在得到人們肯定答案后才做出決定的。然而理性的數(shù)據(jù)未能替代消費者對麥當勞的感性認知，消費者拒絕行為改變！

哈佛商學院市場營銷學副教授約翰.古維爾（JohnT.Gourville）認為消費者改變行為是需要代價的。公司在推出新產(chǎn)品時往往只考慮了經(jīng)濟上的轉(zhuǎn)換成本，而忽視了這種消費者心理轉(zhuǎn)換成本。古維爾教授的研究顯示，消費者通常會將傳統(tǒng)產(chǎn)品的優(yōu)點放大三倍，而開發(fā)者會將新產(chǎn)品的功效夸大三倍。這就意味著兩者對市場的期待落差實際有九倍之巨。如果公司不能很好正視兩者認知差距，而自說自話依照有利于自己的“市場分析”推出新產(chǎn)品，忽略傳統(tǒng)產(chǎn)品對消費者行為的影響，必然增加新品失敗的危險。

二新品開發(fā)選錯了的銷售市場

小護士被歐萊雅收購后，歐萊雅雄心勃勃表示要將新小護士打造為中國第一大護膚品牌。不但要增加新的小護士產(chǎn)品系列，還要引入歐萊雅成功的零售終端管理模式，將小護士推向一線城市，采用專柜銷售。

然而被人為抬高身份的新小護士似乎有些不爭氣，沒有給東家?guī)�來相應回報。在歐萊雅開拓的現(xiàn)代銷售渠道中，如大賣場、超市這些原小護士沒有進入的領域，新小護士市場份額有所增長；但是小護士原賴以生存壯大的二三線城市分銷渠道卻因不合歐萊雅掌控渠道的一貫做法，在減少萎縮。這種固有渠道萎縮的直接結(jié)果就是新小護士整體市場份額的下滑。

事實上，小護士當初是以問題皮膚的解決專家而闖入市場的，主打防曬護膚品。除了成功選擇細分市場和進行產(chǎn)品定位外，小護士的成功還有賴于深度分銷和靈活的銷售政策，全國二三線城市的近三萬個銷售網(wǎng)點共同成就了小護士，讓小護士一度沖擊中國第三大護膚品牌�？梢哉f，小護士的成功是一種放低身段，量上的成功，是一種適應國情的銷售策略的成功。

被納入到歐萊雅體系后，新小護士與歐萊雅的大眾消費品卡尼爾牽手，在產(chǎn)品種類和銷售渠道上都進行了歐萊雅式的改造，新小護士的銷售重心偏移了。但是消費者卻沒有跟著偏移。脫離了原來的群眾基礎，又得不到新市場的青睞，新小護士的處境一時尷尬，在很長一段時間內(nèi)成了歐萊雅的收購之痛。

最新消息顯示，2008年新小護士重又實現(xiàn)兩位數(shù)增長，而支撐這一增長的正是二三線城市。歐萊雅讓新小護士回歸它的優(yōu)勢領域，一線城市里小護士專柜更多以卡尼爾品牌取代。重心回歸的新小護士又顯出了生機。

所以，每個產(chǎn)品都要清楚自己的用戶究竟是誰？要通過什么方式來到達消費者手中？自我認知和消費者認知的脫節(jié)直接帶來銷售市場的錯位，認可的消費者看不到產(chǎn)品，看到產(chǎn)品的消費者又不認可，最終斷送了新品的前程。