影樓策劃現(xiàn)在很多大型制藥公司的企業(yè)的管理定位對管理過于嚴格或管理過于松散的情況，這兩種情況都會導(dǎo)致大集團的制藥企業(yè)無法優(yōu)化配置和充分利用資源。前面的復(fù)雜管理模式是基于不同業(yè)務(wù)單位的特點進行合理的控制設(shè)置。對于集團總部，重新管理定位，將使其業(yè)務(wù)部門更好地利用資源和完成業(yè)務(wù)指標。
二、資源整合
針對其他散落在公司內(nèi)的大小問題，還要有一個解決問題的機制來支持，這就是員工提案活動。激活員工提案活動，不僅可以在問題剛剛露頭的時候就予撲滅，還可以極大地改善員工士氣，提高員工積極性。
一、戰(zhàn)略管理
眾所周知，在企業(yè)特別是制造型企業(yè)管理制度范本實踐中，經(jīng)常會遇到這樣那樣的問題——有訂單交不了貨，喪失銷售機會；品質(zhì)問題頻發(fā)，失敗成本高企；現(xiàn)場管理制度范本混亂，有損企業(yè)形象；效率提升緩慢，盈利越來越難；還有材料損耗、工裝夾具損耗、水電氣浪費、工傷事故、員工不滿、部門爭執(zhí)、人浮于事……等等，而且感覺這些問題層出不窮，防不勝防。
其次、企業(yè)員工缺少解決問題的訓(xùn)練。正因為此，解決問題成了只有少數(shù)人會做的高難度動作。絕大多數(shù)員工只能在不斷犯錯中學習，被動解決問題，不僅“學費”（失敗成本）高昂，而且解決問題的經(jīng)驗不能沉淀，無法擴散和傳承。事實上，解決問題是一門管理制度范本技術(shù)，它有科學的邏輯和方法。只要對員工進行解決問題的訓(xùn)練，并輔之以諸如5S、IE、6-Sigma、TPM等各種解決問題思想和方法的培訓(xùn)，解決問題的過程就可以變得簡單，可復(fù)制。
影樓策劃管理者為什么累而無功?
如前所述，集團應(yīng)遵循與整體相同的戰(zhàn)略。業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略應(yīng)根據(jù)集團的總體戰(zhàn)略框架形成，不允許業(yè)務(wù)部門根據(jù)集團戰(zhàn)略制定個別戰(zhàn)略，因為這將導(dǎo)致不同運輸方式的情況。
針對生產(chǎn)一線的管理制度范本問題，比如現(xiàn)場環(huán)境、5S問題、設(shè)備工具管理制度范本問題以及現(xiàn)場管控問題等等，需要推動一個稱之為“自主管理制度范本”的活動機制來系統(tǒng)解決。所謂自主管理制度范本活動，就是以一線班組為單位持續(xù)開展現(xiàn)場管理制度范本上臺階活動。具體地，需要我們科學規(guī)劃自主管理制度范本由易及難，由低到高各個改善階段的活動內(nèi)容（重點查找和解決哪類問題）、活動目標（解決多少或解決到什么程度），然后引導(dǎo)現(xiàn)場員工在班組長的帶領(lǐng)下識別問題，動腦筋想辦法解決問題。持續(xù)推進這項活動，不僅能夠持續(xù)提升現(xiàn)場管理制度范本水平，還能夠培養(yǎng)具有良好意識和能力的一線員工和團隊。
構(gòu)建全覆蓋解決問題的機制
針對重要且緊急的問題，比如生產(chǎn)線停線、設(shè)備故障、人身事故、各類災(zāi)害等發(fā)生的時候，需要有一個及時解決問題的機制來應(yīng)對。為此，可以規(guī)劃和運營一個稱之為“即時、即日品質(zhì)會議”的解決問題機制。即在發(fā)生這些問題的當下，各有關(guān)部門管理者必須快速到達發(fā)生問題的現(xiàn)場召開即時品質(zhì)會議，對問題進行快速處置，以便及時恢復(fù)生產(chǎn)和秩序。然后，在每天下午召開的即日品質(zhì)會議上商討問題的延伸處理或再發(fā)防止改善。即日品質(zhì)會議在指定地點和約定時間每天必開，可以由生產(chǎn)管理制度范本部門或品質(zhì)部門主持，與生產(chǎn)相關(guān)的所有部門經(jīng)理或主管參加，無需另行召集。在即日品質(zhì)會議上，具體商討與生產(chǎn)相關(guān)的一切緊迫的問題，有問題解決問題，沒有問題碰頭交流即可。
這些個基本的企業(yè)的管理定位功能，在企業(yè)的管理定位上明顯權(quán)威，企業(yè)集團總部不能完全委托給管理公司。因為它與集團的整體發(fā)展有關(guān)。當然，集團制藥公司可以根據(jù)不同業(yè)務(wù)部門的特點和戰(zhàn)略目標來劃分權(quán)限，如非制藥業(yè)務(wù)部門，可以放一些權(quán)威。
由于職業(yè)的緣故，筆者認識許多敬業(yè)勤勉的老板和管理者，面對這樣的管理制度范本thldl.org.cn現(xiàn)實，他們幾乎沒有“生活和休息”，天天泡在工廠，親力親為解決各種問題，為的是讓企業(yè)能夠正常運轉(zhuǎn)�？墒牵还芩麄冊趺幢M心盡力，但總是覺得力不從心，甚至身心疲憊。為此，他們共同的抱怨是，做制造實在太累了！
果真如此嗎？回答是否定的。在激烈的市場競爭中，做哪一行都不容易，都需要企業(yè)經(jīng)營管理者付出智慧和努力。他們之所以感覺做制造累，而且累而無功，主要在于解決問題的效率極其低下，同樣的問題會一而再，再而三地發(fā)生。為什么會這樣呢？根據(jù)筆者的經(jīng)驗，可以總結(jié)為以下三個方面的原因。
這是十大基本管理職能包括：①戰(zhàn)略管理；②資源整合；③資本管理；④風險控制；⑤品牌建設(shè)；⑥業(yè)務(wù)控制；⑦企業(yè)文化；⑧研發(fā)管理；⑨產(chǎn)品管理；⑩審計管理。
豐田、三星、理光等優(yōu)秀企業(yè)的實踐經(jīng)驗告訴我們，要想把制造管理制度范本做簡單，就必須學習和實踐精益管理制度范本，并逐步構(gòu)建起全覆蓋解決問題的機制。
企業(yè)管理 首先、企業(yè)絕大多數(shù)問題是事后解決。在企業(yè)里，防患未然大多只停留在口頭上，在實踐中本著預(yù)防為主、未雨綢繆的思維，從源頭開始解決問題的行動少之又少，更談不上更高水平的系統(tǒng)分析問題和協(xié)同解決問題了。事后型解決問題，不但使解決問題的難度加大，還需要耗費更多的經(jīng)營管理制度范本資源。
針對重要但不緊急的問題，如成本高企、庫存太多、效率不高、產(chǎn)品慢性不良以及交貨延遲等，由于通常沒有很高的緊迫性，企業(yè)往往關(guān)注不夠，著力不多。放任這類問題，就好比溫水煮青蛙，其結(jié)果是，等到經(jīng)營環(huán)境（利潤空間）急劇惡化之時，想開始改善但可能為時已晚。正確的做法是，構(gòu)建一個“課題改善”的活動機制來持續(xù)地解決這類問題。具體地說，要在公司內(nèi)把優(yōu)秀的員工組織起來，成立課題小組，在組長的帶領(lǐng)下，按照PDC管理者循環(huán)的要求，有計劃有步驟地解決問題。這項活動需要有專人推動，可以全面提升效率、品質(zhì)、交貨、成本和安全等方面的過程管理制度范本水平。
第三、企業(yè)缺少一整套解決問題機制。一般情況下，面對企業(yè)出現(xiàn)的問題，只有老板以及少數(shù)管理者關(guān)注，并即興式地參與問題的解決。某日，老板在現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)了一個問題，把當事人批評或訓(xùn)斥一通，問題解決了；三天之后，再到現(xiàn)場，又發(fā)現(xiàn)了三個同樣或類似的問題，這回批評或訓(xùn)斥了三個人，三個問題解決了；幾天之后，又到現(xiàn)場，可能會發(fā)現(xiàn)更多同樣或類似的問題……這樣的重復(fù)次數(shù)多了之后，再敬業(yè)勤勉的老板和管理者也會遲疑和妥協(xié)，慢慢地放棄進一步的努力，甚至還會為自己的妥協(xié)或無能為力找到很好的理由：員工素養(yǎng)不高，團隊執(zhí)行力低下等等。
集團總部的管理層是良好控制各業(yè)務(wù)部門的基礎(chǔ)。例如，一大批國有制藥部門雖然收購了大量的制藥業(yè)務(wù)資源，但大多數(shù)制藥公司的并購都是按照自己的方式運營之前的方式，沒有集成的資源集團內(nèi)部和環(huán)節(jié)，最終不能讓集團制藥公司實現(xiàn)最大程度的資源優(yōu)化，以加強整體競爭。這種情況基本上是制藥集團在模糊定位管理中的總部。
充分運營以上各個解決問題機制，我們可以樂見一個精益管理制度范本的高境界，那就是全員參與。這些精益解決問題的機制，不僅利于問題的系統(tǒng)解決，更重要的意義在于提升管理者、員工的成長。所以我常說，企業(yè)績效提升和精益管理制度范本的落腳點要明確，那就是員工的成長，要影響他們，啟發(fā)他們，促進他們參與，提升他們的意識和能力。
