在分析如何在工作中提高團隊管理能力中，接手任何一個部門的最重要的事情，是明確或者重新調(diào)整組織架構。架構的關鍵是：誰在什么位置，負責什么內(nèi)容，一定要明確。
可視化還意味著“信息的對稱”。上面所有的工具和流程可以保證團隊成員用最低的成本了解“項目中的新鮮事”。保證快速準確的響應。
確保你檢查的結果不是虛的。一定要求可見的，最好是可觸摸的產(chǎn)品。導入一些敏捷管理的方法保證這一點。
3、發(fā)現(xiàn)關鍵驅(qū)動因素
如果一個人在他的崗位上做不好（不是在上升的過程中），那么最好的辦法是把他換到更合適的地方去。
在分析如何在工作中提高團隊管理能力中，要知道，天底下沒有讓馬兒跑，又不讓馬兒吃草的事情。
把一個大項目分割成多個時間點做檢查可以有效的管理風險。
有許多因素影響你的企業(yè)。把精力放在最重要的因素——也就是關鍵驅(qū)動因素上。
10、不斷改善
7、提前要求承諾
要更明智地工作，而不是更辛苦地工作。跟你的問題相關的數(shù)據(jù)太多了，你也可以做出很多分析。但對于其中的大多數(shù)數(shù)據(jù)和分析要忽略。
至于你為什么搞砸了，中間有什么狗血？不要給我匯報。這些事情事后匯報沒有任何意義。
要對你的解決方案（或是產(chǎn)品或是企業(yè)）完全了解到一定程度，那就是能在30秒之內(nèi)清晰而準確地向你的客戶（或是顧客或是投資者）解釋清楚。如果你做不到這一點，那么把你正在做的工作理解清楚以后再去推銷你的解決方案。
例如，你的分析結果表明，作為制造商的客戶之所以沒能銷售足夠的飾品，是因為其銷售隊伍是按區(qū)域組織的，而實際上應該按購買者分類來組織。對于這一點，你有許多解釋性的資料：按購買者類型對銷售人員進行的分析、對購買者的訪問資料、對零售商和批發(fā)商的實地調(diào)查等等。當你站在電梯里的時候，僅僅告訴首席執(zhí)行官一點就是了：“我們認為，如果您按照購買者分類來重組銷售隊伍，3年之內(nèi)飾品的銷售可以提高50%。我們可以隨后再討論細節(jié)問題。祝您跟律師談得愉快。”
影樓策劃1、80/20規(guī)則
當你有了自己的數(shù)據(jù)之后，應該把它們制成電子表格或數(shù)據(jù)庫。然后按照各種方法進行分類。與數(shù)字打交道吧，你會開始注意到特征突出的各種圖形和柱狀圖。那些圖形會集中反映你也可能還沒有意識到的企業(yè)的方方面面。它們也許意味著問題（如果你的利潤的80%都來自20%的生產(chǎn)線，那就是個大問題）也可能意味著機會。去發(fā)現(xiàn)機會，并且最大限度地利用它們。
如何在工作中提高團隊管理能力
即使團隊還小，組建一個可視化的工具和流程的組合是必須的。這樣你的團隊才有足夠的可擴展性。
領導不是決定怎么爬梯子的人：他是決定把梯子搭在哪個墻上的人。
有時候，在解決問題的過程中產(chǎn)生的機會會讓你輕易獲勝，會立刻有所改善，甚至會在整個問題解決之前就出現(xiàn)這種情況。抓住這些機會，它們?yōu)槟愫湍愕膱F隊創(chuàng)造了小的勝利。這會鼓舞士氣，通過向任何有可能正在關注這件事的人展示你的見識和認真，可以給你帶來額外的信譽。
github可以讓你看到每個程序員的每一次commit。
“甭想把整個海洋煮沸”的意思是別試圖分析所有的事情。要有所選擇，找出你做事情的優(yōu)先順序。一旦知道你所做的已經(jīng)足夠時就停下來。否則的話，你會花費許多的時間與精力而收效甚微，就像為得一把鹽而去煮沸大海一樣。
我的銷售隊伍無法向顧客解釋這本雜志。當時我們的廣告空間正在縮小。于是我對我的整個銷售隊伍進行了電梯測驗的培訓。我強迫他們在30秒鐘之內(nèi)給我介紹這本雜志。這變成了他們的很有價值的工具，到現(xiàn)在我們的廣告每年都還在擴大。
2、明確的目標
6、分割和適當?shù)闹虚g結果檢查
不允許兩個人交叉負責
如果沒搞定，我想聽的是損失如何？是否有fix的辦法？需要再投入多少？
比如
不考慮句法上的缺點，“關鍵驅(qū)動因素”是一個非常頂用的概念。它可以節(jié)省你的時間。它可以節(jié)省你的精力。它可以避免你去煮沸大海。
8、不要試圖改變一個人
issues可以讓你看到課題的解決過程。
影樓策劃1、明確的架構
出了問題，大家都清楚誰應該出來承擔責任。取得了成績，誰的功勞也很清楚。
微信群可以讓你們實時溝通。
80/20全部是關于數(shù)據(jù)的。根據(jù)生產(chǎn)情況看，你的銷售額的數(shù)字是多少？你的邊際生產(chǎn)率是多少？按照銷售額計算，你的銷售隊伍的每一位成員的表現(xiàn)如何？你的研究隊伍的成功率是多少？如果你十分了解自己的企業(yè)（如果想生存下去，你最好還是了解自己的企業(yè)），那么你就會知道該問什么問題。
工作上的事情只有兩個結果：搞定，或者沒搞定。
3、沒有權力，沒有責任
許多公司都采用電梯測驗（或類似的東西），因為它是確信其主管的時間得以有效利用的絕好方法。寶潔公司要求自己的管理人員寫一頁紙的備忘。一位好萊塢的制片人在談到一個新劇本時會告訴一位劇作者“給我子彈”。如果30秒鐘以后這位制片人喜歡自己聽到的內(nèi)容，那么劇作者就會得到一個進一步詳談的機會，也許就能做成生意。賈森·克萊因在接管《田野與溪流》雜志任總編的時候把電梯測驗制度化了：
4、電梯測驗
5、先摘好摘的果子
我得到這個教訓是在有一天晚上，已經(jīng)很晚了，我還在起草關于客戶競爭對手的“事實集錄”。我已經(jīng)收集了成堆的數(shù)據(jù)，當時正在絞盡腦汁想從中得出一些新的看法。我的項目經(jīng)理走進了我的辦公室，他手里拿著公事包和外衣，問我工作進行得怎么樣了。我告訴他，工作進行得很順利，但我想我可以多歸納出一些圖表。他拿起我的草案，翻了翻，說：“艾森，已經(jīng)11點了�？蛻魰矚g你這樣。在這兒，沒有人比你更孜孜以求。今天到此為止吧，甭想煮沸整個海洋�！�
所以他必須明確的指出這個方向，向全員傳達。如果這個沒有做好，再優(yōu)秀的團隊也不會拿出好的結果。
2、甭想把整個海洋煮沸
9、要結果，不要借口
你并不需要真的跟蹤這些，但是，你需要有看到這些的能力。這樣才能在出問題的時候掌握第一手的材料。而團隊成員知道他的東西“可能會被看見”，執(zhí)行的效率和質(zhì)量，也會有提升。
所謂“明確”的意思是：
5、扁平化
管理上常被忽視的一點是，沒有提前要求團隊成員的承諾。一個“上面布置下來的任務”，往往不會很好的完成。而一個“向上承諾會做好的項目”，則不一樣。雖然很可能是同樣的事情。
上司的一個重要職責，是為下屬解決他們解決不了的問題。而你能提供的，其實就是權力和資源。用好他們。
也不允許集體領導
如何把6個月的工作濃縮到30秒呢？從你的團隊要說明的各項問題入手。客戶想了解對每一個問題的建議以及贏利情況。如果你有很多建議，就盯住最重要的3個建議——具有最大贏利的內(nèi)容。別去擔心支持性的資料，等你有時間的時候再去談它們。
pivotaltracker的燃盡圖可以讓你看到整個團隊的效率。
你明確的委托了你的要求，就要明確的授權和投入資源給他。否則，出了問題責任不是他的，而是你的。
聚焦于關鍵驅(qū)動因素的意思是直接鉆向問題的核心，而不是一片片、一層層地把問題拎起來。接下來，你就可以運用徹底的、以事實為基礎的分析，到了這一步，它才可以發(fā)揮最大作用，避免走人死胡同。
工程師都清楚所謂的“計算平方率”的內(nèi)容。它說的是，對于系統(tǒng)的每一個組成成分（也就是問題中的每一個增加的方程），所要求解決的系統(tǒng)的計算量的增加至少要快于方程數(shù)的平方。換句話說，如果你的問題的復雜性增加了一番，要解決這個問題所耗費的時間會達到4倍，除非你進行了某種簡化。舉例來說，我們的太陽系由幾百萬個物體組成，所有的物體彼此之間都有重力影響。但在分析行星的運動時，天文學家是從忽略這其中的絕大多數(shù)物體開始的。
在分析如何在工作中提高團隊管理能力中，“改善”是豐田管理方法的核心之一。世界在飛速的變化，今天有效的方法，明天可能就失效。觀察團隊，發(fā)現(xiàn)問題，不斷改善。
企業(yè)管理 團隊大了，最大的問題就是：你看不到問題。
基于wiki的文檔和匯報可以讓所有人對項目的狀況一目了然
只要有可能，麥肯錫顧問就會把這項教條付諸實施。在6個月（或更長的時間）里，客戶可以非常耐心地等待結果，這也是麥肯錫的一個大項目所能夠持續(xù)的時間。在結束之前給客戶一些具有實踐意義的內(nèi)容，會有助于減少團隊的壓力。
做事情上，不要設置太多級別。確保任何一件事的負責人，都可以直接找到可以拍板的那個人。
80/20規(guī)則是管理咨詢中的一大真理，推而廣之，也是商界的一大真理。隨便朝哪里看一看，你都會見到這一規(guī)律：你80%的銷售額是來自20%的銷售隊伍；秘書20%的工作要占用她80%的時間；20%的人控制了80%的財富。這一規(guī)律不見得總起作用（有時候面包正好翻了個面），但只要你睜大眼睛剖析你這一行的80/20的例子，你就會拿出改善這一規(guī)則的辦法。
人并非不可改變，但公司里往往成本上并不合適。
