新老員工薪酬矛盾問題其實在各行各業(yè)都不同程度的存在，只是因為房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展速度快，這一問題更容易凸顯。
影樓策劃大型房企也曾因為企業(yè)規(guī)模增長過快、內(nèi)外部人力資源供需與薪酬水平變化快，面臨著薪酬經(jīng)營管理體系失序的難題。中小型房企薪酬控制欠佳，經(jīng)營風(fēng)險較高，這一方面與區(qū)域性的投資活躍度相關(guān)，另一方面也與企業(yè)的薪酬設(shè)計與管控能力相關(guān)。本文與大家探討幾個房企薪酬設(shè)計的常見問題。
　　集團(tuán)管控構(gòu)架下的薪酬體系設(shè)計，首先要解決集團(tuán)管控模式和職能層次分配的問題。也就是說，先解決集團(tuán)和平臺、項目公司之間各自干什么、怎么干的問題。我們按照房地產(chǎn)項目的參股控投之別和管控需求不同，對項目公司的管控進(jìn)行了分類經(jīng)營管理體系。同時，梳理職能的層次分配，確定集團(tuán)和平臺公司對項目經(jīng)營管理體系到什么程度。在此基礎(chǔ)上，對三級管控下的職位設(shè)置與職位職責(zé)進(jìn)行了梳理確定。


　　1．挑戰(zhàn)性的橫向領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)其他部門與自己同等級別的人員，影響組織外部的利益相關(guān)者，就是水平或者橫向的領(lǐng)導(dǎo)行為。橫向關(guān)系最大的特點是不穩(wěn)定性和復(fù)雜性，大多數(shù)項目結(jié)構(gòu)比較模糊，常常沒有行動的具體邊界，項目進(jìn)行階段不同，要領(lǐng)導(dǎo)的對象也不同。在如此復(fù)雜的關(guān)系面前，中層領(lǐng)導(dǎo)者若想做出業(yè)績，需要很強(qiáng)的能力和人際關(guān)系。

　　再次，對專業(yè)人員的職位序列進(jìn)行合理設(shè)計。根據(jù)前面職能層次的梳理，確定在三級經(jīng)營管理體系框架下，不同層次專業(yè)人員的配置規(guī)劃。比如說，集團(tuán)工程部可配置資深土建工程師，以監(jiān)督和指導(dǎo)全公司的土建方面工作，平臺公司可配置高級土建工程師，以實現(xiàn)對平臺土建工作的支持與經(jīng)營管理體系，項目工程可配置中級土建工程師，以負(fù)責(zé)項目公司具體的土建經(jīng)營管理體系工作。合理的職序設(shè)計，優(yōu)化專業(yè)人員的配置與流動，為相應(yīng)的薪酬等級設(shè)計奠定了基礎(chǔ)。

　　2、解決之道：
影樓策劃企業(yè)中層管理者，是企業(yè)管理層的中間力量。俗話說，中層不倒，企業(yè)不倒。同時中層管理者在人才梯隊中又處在中間位置。他們在企業(yè)中既起著承上啟下的作用又維系著人才梯隊持續(xù)成長，由此可見中層管理者的重要性。


　　3、點評：


　　2．難以駕馭的下屬。當(dāng)今中層管理者管理的下屬往往是80后和90后，他們往往具有強(qiáng)烈的個性，在很多事情上也有自己的見解、觀點和方法，在一定程度上和中層管理者的做事理念不相投。另外，如何公平地對待員工，獲得員工的信任和忠誠也充分考驗著中層管理者。


　　最后，我們通過薪酬調(diào)查和薪酬策略的研討確定，制定了企業(yè)的薪酬政策線，通過薪酬套檔解決了企業(yè)內(nèi)部人員之間薪酬差異，通過反復(fù)的薪酬測算，形成了完整的企業(yè)薪酬方案。
　　1、案例企業(yè)問題：
　　有人曾形象地比喻道：企業(yè)好比一個人的身體，企業(yè)中的高層是頭，基層相當(dāng)于腿或腳等肢體，而中層干部則是腰，溝通協(xié)調(diào)上下，很多企業(yè)腰太細(xì)，好的合格的中層干部比較缺乏。而二者比例的不協(xié)調(diào)，會使得企業(yè)整體上不協(xié)調(diào)，運作起來也不順利。

　　一、集團(tuán)管控架構(gòu)下的薪酬體系設(shè)計


　　如何更好的留住人才是每個企業(yè)需要思考的問題。那么如何才能更好的留住中層干部呢？筆者經(jīng)過多年實踐與調(diào)研發(fā)現(xiàn)，中層干部有以下兩方面的需求，希望可以給企業(yè)留人有所啟發(fā)：

　　房地產(chǎn)企業(yè)因為規(guī)模擴(kuò)張快，經(jīng)營管理體系層次快速疊加，易造成內(nèi)部體系性的薪酬失衡的問題。


　　三級經(jīng)營管理體系模式是大中型房企常見的模式，如何在三級經(jīng)營管理體系框架下，建立科學(xué)合理、高效有序的薪酬體系，是房企人力資源經(jīng)營管理體系中常見的問題。該案例從集團(tuán)管控的梳理入手，解決了職能層次劃分，為薪酬設(shè)計鋪平了道理。同時，通過職序設(shè)計，解決了專業(yè)人才的配置與職能定位問題，為企業(yè)搭建合理的人才結(jié)構(gòu)與薪酬體系設(shè)計提供了基礎(chǔ)。


　　房地產(chǎn)行業(yè)因為投資活躍，對優(yōu)秀員工需求量比較大，特別是商業(yè)地產(chǎn)相關(guān)專業(yè)人員。同時，因為項目周期性原因，員工的人力資源增值比較快。一般來說，基層專業(yè)員工在三年左右的時間里，就可以參與完成一個項目，從勞動力市場上來說，其薪酬水平就有一個較大的提升。如果企業(yè)不能及時給員工以認(rèn)可和提薪酬，員工只能到市場去實現(xiàn)自身價值。所以，解決新老員工薪酬矛盾問題的關(guān)鍵是建立老員工的薪酬增長機(jī)制。

企業(yè)管理
　　3．上司的要求和期望太高。高層管理者往往負(fù)責(zé)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和宏觀調(diào)控等，他們往往只提出某些概念，很少拿出實操性的方案，這就要求中層管理者 充分了解高層的想法，在此基礎(chǔ)上拿出可行的方案讓下屬去執(zhí)行。如果稍有偏差，則會給企業(yè)帶來巨大的損失。
　　2、解決之道：

　　某房地產(chǎn)企業(yè)位于二線城市，因為項目周期問題，近三年來一直沒有對老員工調(diào)薪。但隨著新項目開發(fā)，公司引進(jìn)了大量新員工。新員工一般和企業(yè)采取議價薪酬，他們的薪酬水平代表勞動力市場薪酬水平。由于三年沒調(diào)薪，新老員工薪酬差距越來越明顯，個別新員工薪酬水平是同崗位老員工的2倍。扭曲的薪酬差距引發(fā)了老員工的不滿，開始是個別員工揮淚離職，后來引發(fā)較大的離職潮。當(dāng)經(jīng)營管理體系層意識到問題嚴(yán)重性的時候，開始對個別提出離職的員工加薪挽留。而加薪挽留同樣造成了員工的困擾，有員工說，我就是為了這幾千塊錢而留下來嗎?如果我真的值這么多錢，為什么公司以前不給我加薪呢?沒有提出離職的員工則躍躍欲試，想以離職來達(dá)到加薪目的。
　　二、破解新老員工的薪酬矛盾


　　其次，我們組織領(lǐng)導(dǎo)與員工代表，對全集團(tuán)崗位的價值等級進(jìn)行了評估工作。確定了在新的組織構(gòu)架下，三級公司各職位，特別高管人員的職位等級。因為職位等級是薪酬設(shè)計的基礎(chǔ)，特別是在復(fù)雜組織結(jié)構(gòu)下的職位等級評估，更需要科學(xué)、客觀、讓全員接受的職位等級評估。
　　某上市房企，是由兩家國有房地產(chǎn)公司合并組建而成。在企業(yè)合并之初，兩家公司分別經(jīng)營管理體系thldl.org.cn著六七個項目公司。公司為了實現(xiàn)更好的集團(tuán)管控，組建了集團(tuán)公司，原有兩家公司改建為城市平臺公司，按原有隸屬關(guān)系經(jīng)營管理體系項目公司。而以前的項目公司總經(jīng)理，一般由平臺公司的副總兼任。集團(tuán)公司、平臺公司與項目公司的總經(jīng)理、副總經(jīng)理之間的薪酬水平如何確定，成為實現(xiàn)集團(tuán)經(jīng)營管理體系的難點之一。同時，三級構(gòu)架下專業(yè)人員的薪酬設(shè)計也出現(xiàn)了問題。例如，集團(tuán)公司、平臺公司和項目公司分別設(shè)計有工程部，三個工程部中的專業(yè)工程師薪酬體系如何設(shè)計也成為企業(yè)經(jīng)營管理體系難點。
　　第一，發(fā)展晉升空間。很多企業(yè)的中層管理者在晉升上面臨著瓶頸，由于年齡、學(xué)歷、后輩等諸多因素，他們要想再晉升，面臨著諸多挑戰(zhàn)，例如，他們得學(xué)習(xí)很多以前從來沒有接觸過得東西，甚至要顛覆以前的世界觀和價值觀。再者，很多員工在晉升為中層管理人員后就開始懈怠，沒有了積極工作的精神。因為距離決策層雖只有一步之遙，但是他們感覺，無論他們怎么工作，升上去做決策層的機(jī)會很小。所以中層管理層雖然作為企業(yè)的重要支柱，但是往往他們并沒有發(fā)揮到應(yīng)有的作用。