針對企業(yè)薪酬管理體系構(gòu)建過程中出現(xiàn)的問題，筆者根據(jù)多年的工業(yè)經(jīng)驗，為您優(yōu)化薪酬管理提供指導(dǎo)性的建議。
企業(yè)對員工薪酬管理計量方法陳舊用一句話來概括，就是大多數(shù)企業(yè)使用的是與績效考核無接口的薪等制方法。所謂薪等，就是指薪酬管理的等級。企業(yè)在其薪酬管理上，一般也根據(jù)員工所處的工作崗位、教育背景、工作經(jīng)驗、工作年限等因素，把所有員工劃分為不同的等級，薪酬管理的計量就以此等級作為主要依據(jù)。但是相比之下，目前企業(yè)普遍缺乏與員工薪酬管理計量直接相關(guān)的績效考核，即使某些企業(yè)已經(jīng)開始了這項工作，也往往成為“走過場”。
廣義的薪酬管理可分為內(nèi)在薪酬管理與外在薪酬管理兩個部分。前者是人們從工作本身中得到的滿足，它一般無須企業(yè)耗費什么經(jīng)濟(jì)資源。后者則是企業(yè)支付給員工的工資、獎金、津貼、福利等實質(zhì)性東西，它需要企業(yè)在經(jīng)濟(jì)資源方面付出相應(yīng)的代價。企業(yè)薪酬管理者一般理解的薪酬管理就是我們所說的“外在薪酬管理”，而忽視“內(nèi)在薪酬管理工作”。在相當(dāng)多情況下，由于老總們對員工人格尊重不夠，甚至根本沒有注意到“內(nèi)在薪酬管理”的存在，導(dǎo)致的后果是員工的內(nèi)在薪酬管理為負(fù)數(shù)，員工對企業(yè)的滿意度極低，勞資關(guān)系緊張。
影樓策劃薪酬管理工作是公司員工最為關(guān)注、敏感的人力資源管理活動，它對充分調(diào)動員工的積極性起著關(guān)鍵的作用，合理的薪酬管理工作就可以起到吸引、留住、充分激勵員工的作用，否則就產(chǎn)生消極影響。社會環(huán)境的變遷和外部文化的進(jìn)人，使人才的價值取向呈現(xiàn)多元化的趨勢。但是，薪酬管理的重要性仍然毋庸置疑，如何讓薪酬管理工作幫助公司提高整體效率，成為促進(jìn)公司成長的管理工具，已成為眾多企業(yè)家渴望的目標(biāo)。
老板還應(yīng)責(zé)成人力資源部門為各部門提供技術(shù)支持，組織對各級管理者開展相關(guān)知識、技能培訓(xùn)、考試，跟進(jìn)和指導(dǎo)他們實際操作，以幫助他們切實履行職責(zé)。同時，通過了解大家學(xué)習(xí)和掌握績效管理戰(zhàn)略的具體表現(xiàn)，老板還能從中發(fā)現(xiàn)可以進(jìn)一步重用的人才。
各級管理者最了解分管領(lǐng)域的工作，最了解自己的下屬，最了解下屬的工作及其工作表現(xiàn)，他們才是績效管理戰(zhàn)略的第一責(zé)任人，其職責(zé)他人不能替代。因而各級管理者一定要通曉必要的績效管理戰(zhàn)略知識，掌握目標(biāo)分解、考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定、績效輔導(dǎo)、考評打分和績效面談等各項技能。企業(yè)推行績效管理戰(zhàn)略的過程，實際上也是不斷訓(xùn)練各級主管實現(xiàn)職業(yè)化的過程。只有在實踐中，各級主管才會真正掌握績效管理戰(zhàn)略的方法和工具�？冃Ч芾響�(zhàn)略方法和工具，只有運用到具體的管理工作中才會真正發(fā)揮其作用。
一、薪酬管理工作界定缺乏理性的戰(zhàn)略思考
一般地說，企業(yè)薪酬管理者會注意到薪酬管理中公平的諸層次：各生產(chǎn)要素所有者所得的公平、同等級員工薪酬管理工作的橫向公平、不同等級員工的縱向公平等，但企業(yè)薪酬管理者往往只注重了薪酬管理設(shè)計結(jié)果的公平，而忽視了對薪酬管理界定的程序公平的關(guān)注。在一些企業(yè)薪酬管理者看來，只要使員工得到的薪酬管理與他們的相對工作價值相當(dāng)，或與他們對企業(yè)的貢獻(xiàn)相當(dāng)，薪酬管理框架的設(shè)計與操作是黑箱操作還是白箱操作并不重要。因此，在成長初始階段，相當(dāng)一部分企業(yè)薪酬管理者選擇了黑箱操作的薪酬管理工作框架。
中國的“官本位”意識較為濃厚。此意識反映到企業(yè)員工相對價值的定位上，人們一般以管理“職業(yè)錨”或“官階”的大小判斷他們對企業(yè)貢獻(xiàn)的多寡。因此，企業(yè)內(nèi)的管理崗位成為各級各類員工的生涯發(fā)展目標(biāo)。單一的“官本位”或管理“職業(yè)錨”通道，必然會使企業(yè)高素質(zhì)員工的生存與發(fā)展空間大受約束和限制，會誘導(dǎo)企業(yè)差不多所有頗具發(fā)展?jié)摿Φ膯T工首先考慮將其全部精力傾心于職務(wù)的晉升上，從而使企業(yè)高素質(zhì)員工的生存與發(fā)展空間大為“縮水”。
很多企業(yè)在推行績效管理戰(zhàn)略的過程中，各級管理者總想置身度外，交由人力資源部門操刀代辦。無奈有一些老板同樣抱有此想法，以為就應(yīng)該讓各級主管集中精力抓好各自業(yè)務(wù)。理由似乎也充分：主管們工作忙，再抓考核就成負(fù)擔(dān)了，況且他們很多人缺乏相關(guān)的技能。如此一來，績效管理戰(zhàn)略與企業(yè)經(jīng)營管理必然脫節(jié)，形成兩張皮。
五、薪酬管理工作計量的具體方法陳舊
二、對薪酬管理界定的程序公平關(guān)注不夠
喜歡占便宜幾乎是所有消費者的正常心理，對客戶的返利可以使客戶愿意為您帶來客戶。
三、忽視薪酬管理工作體系中的“內(nèi)在薪酬管理工作”
在目標(biāo)建立與分解時，很多老板將各項指標(biāo)值設(shè)置的偏高。一方面，寄希望于在重壓之下，讓部門和員工沖擊較高的目標(biāo)；另一方面，以此求得企業(yè)在與員工的博弈中占有主動權(quán)。而員工處于相對劣勢的地位，不得不接受公司的高指標(biāo)。久而久之，對于目標(biāo)的設(shè)置，員工只是習(xí)慣性的、被動的聽命行事，而不再去討論其合理性，進(jìn)而喪失目標(biāo)對員工的激勵作用。
1、建立企業(yè)人力資本運營機(jī)制，導(dǎo)入動態(tài)戰(zhàn)略導(dǎo)向原則
在績效計劃階段，相對理性和正確的做法，不僅僅是應(yīng)該強(qiáng)調(diào)目標(biāo)設(shè)置的必要性，也要兼顧其合理性。所以作為老板，應(yīng)該重點審視，各級管理者圍繞目標(biāo)都制定了哪些保障措施和行動計劃，公司需要提供哪些資源支持。只有把目標(biāo)作有效切分與分割，轉(zhuǎn)化為各項具體的、可執(zhí)行的任務(wù)和動作，目標(biāo)的達(dá)成方是可預(yù)期的。
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其一、本末倒置要不得
5.學(xué)會講故事
在討論薪酬管理設(shè)計的問題時，企業(yè)較多考慮的是公平原則、補(bǔ)償性或利害相等原則、透明原則等，而對整個薪酬管理工作的界定缺乏理性的戰(zhàn)略思考。薪酬管理設(shè)計上的戰(zhàn)略導(dǎo)向原則，是將企業(yè)薪酬管理體系構(gòu)建與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合起來，使企業(yè)薪酬管理體系或薪酬管理計劃成為實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要杠桿。該原則具有“天然”的動態(tài)性，這主要是由于企業(yè)的戰(zhàn)略管理本質(zhì)上就是一種動態(tài)管理。許多企業(yè)對自己的發(fā)展戰(zhàn)略思考不多，更談不上思考以人力資源發(fā)展戰(zhàn)略去支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。
在多年的咨詢實踐中，筆者發(fā)現(xiàn)部分企業(yè)的基礎(chǔ)人力資源管理非常薄弱，通常在對這類企業(yè)薪酬管理診斷階段，會發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)在薪酬管理工作方面普遍存在一些共同的問題亟待解決，歸納后主要是以下幾點：
四、員工的薪酬管理工作攀升通道單一
其四、指標(biāo)設(shè)置高不得
