根本原因：

（1）企業(yè)遠景、戰(zhàn)略目標(biāo)、價值觀不明確、不統(tǒng)一；

（2）高層以自我為中心，而不以公司的結(jié)果為導(dǎo)向。

導(dǎo)致后果：

（1）戰(zhàn)略無法執(zhí)行，達不到結(jié)果；

（2）企業(yè)失去凝聚力，導(dǎo)致內(nèi)耗增大。

解決思路：

（1）通過明確企業(yè)遠景、戰(zhàn)略目標(biāo)、價值觀，使高層思想統(tǒng)一；

（2）把高層個人發(fā)展跟企業(yè)遠景、戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合；

（3）根據(jù)遠景、價值觀、戰(zhàn)略目標(biāo)制定企業(yè)的制度和規(guī)范。

根本原因：

（1）高層跟著老板打拼，積累了一定的財富，同時年紀(jì)也大了。為了保住自己擁有的地位，便會在企業(yè)中培養(yǎng)親信，并且把有能力的人干掉。甚至抓住供應(yīng)商和渠道商和老板談條件及加薪；

（2）企業(yè)沒有更加長遠的戰(zhàn)略；

（3）企業(yè)沒有建立短期和長期的激勵機制。

導(dǎo)致后果：

企業(yè)中拉幫結(jié)派，形成不良文化，導(dǎo)致制度變形。

解決思路：

（1）制定績效考核及晉升機制，能者上，平者讓，庸者下；

（2）老板要有狼性，企業(yè)要形成狼性文化。

根本原因：

（1）在老板層面及元老層面不以結(jié)果為導(dǎo)向，而以過程為導(dǎo)向，元老沒有危機意識；

（2）老板人性化管理嚴重，缺乏狼性精神；

（3）老板缺乏憂患意識。

導(dǎo)致后果：

給新員工設(shè)置障礙，新的管理方法無法執(zhí)行，企業(yè)管理方法陳舊落后，跟不上時代的發(fā)展。

解決思路：

（1）老板要有狼性，企業(yè)形成狼性文化，

（2）制定淘汰機制，制造危機意識。

根本原因：

（1）管理者不懂授權(quán)；

（2）公司治理結(jié)果需要改變；

（3）制度流程還不健全。

導(dǎo)致后果：

管理者沒有時間去做自己應(yīng)該做的事，不能很好地把企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行下去。

解決思路：

（1）領(lǐng)導(dǎo)者要學(xué)會授權(quán)；

（2）建立合理的治理結(jié)構(gòu)；

（3）完善企業(yè)的制度流程。

（4）建立合理的責(zé)、權(quán)、利制度

根本原因：

崗位職責(zé)不明確

導(dǎo)致后果：

下屬不知道聽誰的，責(zé)任無法一對一。

解決思路：

（1）明確崗位責(zé)任；

（2）責(zé)任一對一。

根本原因：

領(lǐng)導(dǎo)沒有自知之明，利用權(quán)力，妄加批評。

導(dǎo)致后果：

影響執(zhí)行的結(jié)果，下屬因為懼怕領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力，有可能把對的做成錯的。

解決思路：

（1）領(lǐng)導(dǎo)做對的事，下屬把事情做對

（2）對事情結(jié)果負責(zé)任。

根本原因：

（1）老板沒有狼性，對家庭成員、創(chuàng)業(yè)元老，礙于面子問題，不愿下手；

（2）人力資源儲備不足，不敢下手。

導(dǎo)致后果：

（1）不勝任者占據(jù)位置，能人有能力沒有發(fā)揮余地，人才內(nèi)耗；

（2）員工不進步，企業(yè)逐漸喪失戰(zhàn)斗力，甚至倒閉。

解決思路：

（1）企業(yè)家要有狼性，以結(jié)果為導(dǎo)向，建立淘汰機制（優(yōu)勝劣汰）

（2）人力資源的儲備；

根本原因：

（1）員工付出與回報不成比例；

（2）員工不知道工作的意義，看不到自己的未來；

（3）缺乏做事的流程和考核標(biāo)準(zhǔn)。

導(dǎo)致后果：

員工只做任務(wù)，不做結(jié)果。

解決思路：

（1）與下屬溝通他所在職位的意義，樹立公司遠景；

（2）讓所有員工明白：員工與企業(yè)是商業(yè)交換的關(guān)系，交換的是結(jié)果；

（3）讓每個部門制定工作的詳細流程

（4）用淘汰機制激發(fā)員工行動能力。

根本原因：

（1）制度太復(fù)雜；

（2）流程可操作性不強；

（3）監(jiān)督不到位。

導(dǎo)致后果：

制度形同虛設(shè)，達不到結(jié)果

解決思路：

制度制定后，執(zhí)行力實施的三化原則：

（1）流程化：事前做什么？事中做什么？事后做什么？

（2）明晰化：流程中的每個工作內(nèi)容都要明晰化。強調(diào)什么，就去量化什么。不能量化，就難以考核；

（3）操作化：把明晰的流程做成可操作的、有數(shù)量目標(biāo)的，還要有行動措施

根本原因：

（1）執(zhí)行中追求完美；

（2）老板對結(jié)果不夠堅定。

導(dǎo)致后果：

0<0.1，過于追求完美的結(jié)果往往等于0。

解決思路：

（1）執(zhí)行中，速度第一，完美第二；

（2）階段性地檢查結(jié)果；

（3）真正的執(zhí)行型人才三大標(biāo)準(zhǔn)：信守承諾、結(jié)果導(dǎo)向、永不言敗。

根本原因：

（1）議的結(jié)果不明確；

（2）沒有設(shè)立流程

導(dǎo)致后果：

失去了開會的意義，不是為了解決問題而是形式。浪費時間，影響效率。

解決思路：

設(shè)立會議流程

（1）會議前：準(zhǔn)備好會議所需資料。定義會議結(jié)果，一切以結(jié)果為導(dǎo)向。

（2）會議中：只談與結(jié)果有關(guān)的話題。

（3）會議后：總結(jié)，作出具體實施方案。

根本原因：

（1）沒有定義好階段性的結(jié)果；

（2）計劃太完美，執(zhí)行沒有重點；

（3）缺乏監(jiān)控流程。

導(dǎo)致后果：

付出很多，計劃沒有得到預(yù)期的結(jié)果，因為企業(yè)是靠結(jié)果生存，長期沒有結(jié)果，企業(yè)就無法持續(xù)。

解決思路：

（1）跟執(zhí)行層溝通計劃的意義，明確計劃所要的結(jié)果；

（2）定義好階段性的結(jié)果，并檢查與監(jiān)督；

（3）根據(jù)結(jié)果設(shè)立計劃實施的流程

根本原因：

（1）責(zé)任沒有鎖定好；

（2）獎罰不明確

導(dǎo)致后果：

企業(yè)內(nèi)部形成推諉、扯皮風(fēng)氣，導(dǎo)致團隊喪失凝聚力，業(yè)績滑坡。

解決思路：

（1）明確部門責(zé)任，界定清楚（一旦出現(xiàn)錯誤，沒有推卸責(zé)任的機會）；

（2）對主動承擔(dān)責(zé)任、對結(jié)果負責(zé)的員工予以嘉獎或肯定；

（3）培養(yǎng)或選擇愿意主動承擔(dān)責(zé)任的人作為晉升對象，樹立榜樣。

根本原因：

（1）老板對結(jié)果的定義不明確；

（2）員工只是在做任務(wù)沒有做結(jié)果。

導(dǎo)致后果：

（1）員工做事，但沒有做到想要的結(jié)果；

（2）效率低下。

解決思路：

（1）領(lǐng)導(dǎo)者要明確結(jié)果。

（2）員工跟上級溝通上級想要的結(jié)果。

（3）明確執(zhí)行力的定義：任務(wù)≠結(jié)果

根本原因：

熟人文化，凡事“情在前，理在后”

導(dǎo)致后果：

制度形同虛設(shè)

解決思路：

（1）領(lǐng)導(dǎo)者觀念要突破，凡事“理在前，情在后”

（2）制度的執(zhí)行是自上而下的，先從老總以身作則開始。

根本原因：

（1）老板過于依賴能人；

（2）人力資源儲備不足

導(dǎo)致后果：

（1）制度變形讓員工感覺不公平；

（2）能人可以成就你，也可以毀滅你。

解決思路：

（1）在制度面前，人人平等；

（2）作好人力資源儲備

根本原因：

（1）員工不明確自己的結(jié)果；

（2）公司激勵機制和淘汰機制不完善。

導(dǎo)致后果：

員工有能力，沒有發(fā)揮出來

解決思路：

（1）把員工的個人發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)的發(fā)展結(jié)合在一起；

（2）設(shè)立完善激勵機制、淘汰機制。

根本原因：

（1）制度不完善；

（2）授權(quán)與監(jiān)督不平衡

（3）能人體系；

（4）核心員工的管理

導(dǎo)致后果：

給企業(yè)造成人力、物力、財力等巨大損失

解決思路：

（1）完善人力資源制度；

（2）授權(quán)與監(jiān)督平衡；

（3）備人力資源，建立不依賴于能人的制度體系；

（4）加強對核心員工的管理